Báo điện tử chính thống hàng đầu Việt Nam

Nhựa Hà Nội - thay đổi không ngờ với tiêu chuẩn 5S

Bước chân vào nhà máy Công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội điều cảm nhận đầu tiên là sự sạch sẽ, gọn gàng. Tiêu chuẩn 5S không còn là các nguyên tắc mà trở thành nét văn hóa 5S tại nhà máy này.

5S theo định nghĩa từ tiếng Nhật gồm các từ Seiri (Sàng lọc những thứ không cần thiết và bỏ đi), Seiton (Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp để dễ tìm, dễ thấy, dễ lấy), Seiso (Sạch sẽ vệ sinh thiết bị, dụng cụ và nơi làm việc), Seiketsu (Duy trì nơi làm việc bằng cách luôn thực hiện 3S trên) và Shitsuke (Sẵn sàng giáo dục rèn luyện để mọi người thực hiện 4S trên một cách tự giác).

Mô hình này được Nhựa Hà Nội áp dụng một cách bài bản trong quá trình hợp tác với doanh nghiệp FDI là Công ty Ô tô Toyota Việt Nam. Hơn một năm thực hiện tiêu chuẩn 5S, Nhựa Hà Nội đã gặt hái được những thành công về hiệu quả kinh tế, giảm được số người lao động trực tiếp, hình thành tập quán quản trị, một nét văn hoá tuân thủ quy định từ những người lãnh đạo cao nhất đến toàn thể cán bộ công nhân viên. 

Ông Bùi Thanh Nam - Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội chia sẻ về những giá trị nhận được khi áp dụng hoạt động quản lý 5S.

Nhựa Hà Nội - thay đổi không ngờ với tiêu chuẩn 5S
Ông Bùi Thanh Nam - Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Nhựa Hà Nội

100% công đoạn đạt chuẩn 5S

- Xin ông cho biết lý do nào khiến ông quyết định thực hiện hệ thống 5S tại nhà máy Nhựa Hà Nội?

Nhựa Hà Nội đã từng tự áp dụng mô hình sản xuất của Nhật Bản và hệ thống 5S dưới dạng cơ bản, sơ bộ. Năm 2010, sau 2 năm khảo sát đánh giá của Toyota Việt Nam, Nhựa Hà Nội trở thành đối tác cung cấp 2-3 linh kiện cho nhà máy ô tô Toyota mỗi năm.

Đến năm 2017, việc áp dụng 5S một cách hệ thống bài bản là điều kiện bắt buộc để Toyota Việt Nam lựa chọn Nhựa Hà Nội làm nhà cung cấp quy mô lớn và lâu dài. Do vậy, từ tháng 5/2017 Nhựa Hà Nội đã áp dụng mô hình quản lý 5S một cách bài bản, triệt để.

Sau hơn một năm, Nhựa Hà Nội đã đưa hoạt động 5S gắn liền với các hoạt động sản xuất và có sự tham gia của tất cả các thành viên từ nhân viên đến Tổng giám đốc. Cùng với việc duy trì, nâng cao hiệu quả của hoạt động 5S, Công ty nhựa Hà nội mở rộng sang việc xây dựng và áp dụng công việc tiêu chuẩn, cải tiến công đoạn sản xuất, dòng chảy hàng hóa

- Ông có thể chia sẻ những khó khăn mà Nhựa Hà Nội gặp phải trong quá trình áp dụng hệ thống 5S? 

Khó khăn lớn nhất mà chúng tôi gặp phải đó chính là thay đổi nhận thức của người lao động. Sự thay đổi này phải đi từ Ban lãnh đạo, các trưởng đơn vị đến nhân viên, công nhân, làm sao để cho họ thấy tính cấp bách, sự cần thiết và những lợi ích mà hoạt động quản lý 5S mang lại.

Để giải quyết vấn đề này, Toyota Việt Nam đã hỗ trợ tổ chức các khóa đào tạo nhận thức, học tập các nội dung 5S và tham quan nhà máy Toyota Việt Nam theo nhiều đợt cho lãnh đạo và cán bộ nguồn của Nhựa Hà Nội.

Sau đó, chúng tôi thành lập Ban dự án 5S để tiếp tục công tác đào tạo, hướng dẫn cho trưởng các bộ phận và công nhân của nhà máy. Tiếp đến là lựa chọn một khu vực, dây chuyền để làm chuẩn.

 

Từng bước một như thế, đến nay 100% các công đoạn của nhà máy đã đạt chuẩn 5S theo mục tiêu ban đầu đặt ra và sẽ nâng mục tiêu cao hơn trong thời gian tới đồng thời đã và đang xây dựng, áp dụng công việc tiêu chuẩn, phân tích rồi cải tiến dây chuyền tinh gọn hơn.

Nhận “trái ngọt”

- Vậy Nhựa Hà Nội đã có những thay đổi đáng chú ý nào sau khi áp dụng quy trình này?

Nhà máy Nhựa Hà Nội đã chứng kiến sự thay đổi tích cực rõ nét sau khi áp dụng hệ thống 5S vào quy trình sản xuất. Nhà máy sạch sẽ, ngăn nắp hơn. Người lao động yên tâm làm việc trong môi trường an toàn, loại bỏ những quy trình không cần thiết, tiết kiệm sức lao động.

Giờ đây, 5S không còn là hoạt động 5S bình thường, mà đã trở thành nét văn hóa tuân thủ, tập quán quản trị của Nhựa Hà Nội. Về hiệu quả kinh tế, thống kê 6 tháng đầu năm 2018, Nhựa Hà Nội đã cắt giảm chi phí ước tính khoảng 2,8 tỷ VND qua cải tiến về khuôn, trung bình năng suất lao động tăng 10%.

Ngoài ra số lượng đối tác tìm đến Nhựa Hà Nội và khối lượng sản phẩm cho một khách hàng cũng tăng lên. Cụ thể, số lượng linh kiện Nhựa Hà Nội cung cấp cho Toyota Việt Nam đã lên đến con số 29 linh kiện. Với cách làm này cộng với quyết tâm của mỗi doanh nghiệp tôi tin tưởng doanh nghiệp sản xuất phụ tùng ô tô Việt hoàn toàn có thể cạnh tranh và tiến tới xuất khẩu khi thị trường đủ lớn.

- Nhiều người ngạc nhiên vì một doanh nghiệp lớn của Nhật Bản "cầm tay chỉ việc" cho một doanh nghiệp địa phương. Ông đánh giá như thế nào về sự hỗ trợ của Toyota và những bài học mà doanh nghiệp có được?

Nếu đã từng biết đến 14 nguyên lý của Phương thức Toyota thì có thể dễ dàng hiểu được sự hỗ trợ này hoàn toàn đồng nhất với nguyên lý số 11 "Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách thử thách họ và giúp họ cải tiến" mà Toyota Việt Nam đang áp dụng với Nhựa Hà Nội.

Quả thật họ đào tạo rất kĩ càng, bài bản, cử chuyên gia Nhật từ Toyota châu Á - Thái Bình Dương, từ Thái Lan, Nhật Bản đến giám sát, triển khai dự án...

Cũng nhờ toàn bộ quá trình cắp sách đi học tại nhà máy Toyota Việt Nam từ ban lãnh đạo đến nhân viên rồi sự "cầm tay chỉ việc" tận tình của chuyên gia Toyota mà chúng tôi đã có được sự thay đổi cả về chất và lượng.

Ngoài ra, trong quá trình làm việc kỹ năng, kiến thức của toàn thể nhân viên nhựa Hà Nội cũng được nâng cao. Chúng tôi cảm cảm nhận được tinh thần đồng đội và hỗ trợ cùng phát triển thông qua việc trở thành nhà cung cấp của Công ty Toyota Việt Nam.

- Xin cảm ơn ông!

Nguyễn Linh(thực hiện)