Thi tuyển giám đốc bệnh viện: Đừng để 'bình mới rượu cũ'

VietNamNet giới thiệu bài viết của PGS.TS Lê Quân, Phó giám đốc ĐH Quốc gia Hà Nội, đại biểu QH, tác giả của "Khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công Việt Nam".

PGS.TS Lê Quân

Thi tuyển: Giải pháp tìm kiếm người có năng lực

Đề xuất của Bộ Y tế về thi tuyển giám đốc bệnh viện trong bối cảnh hiện nay là hướng đi tốt, tạo cơ hội phát hiện và đưa người tài vào việc. Một số ưu điểm chính bao gồm:

Thứ nhất, thi tuyển tạo cơ hội bình đẳng cho người tài ở cả trong và ngoài bệnh viện. Thực tế cho thấy, nguyên tắc quy hoạch nhân sự phải đảm bảo tính mở và động, nhưng trong nhiều trường hợp, lá phiếu bị chi phối bởi lợi ích nhóm sẽ khiến nhiều người có năng lực bị đưa ra ngoài danh sách.

Do đó, thi tuyển tạo ra tính “mở" trong công tác cán bộ, khắc phục tình trạng “đúng quy trình” nhưng chất lượng cán bộ không đáp ứng yêu cầu. Mở rộng nguồn ứng viên và tạo sự công bằng trong thi tuyển sẽ giúp tổ chức chọn được nhân sự đáp ứng yêu cầu.

Thứ hai, thi tuyển cho phép lựa chọn được nhân tố mới, thậm chí giúp nhanh chóng "thay máu", cải cách và giải quyết tình trạng mất đoàn kết nội bộ.

Thứ ba, thi tuyển cho phép các ứng viên thể hiện được quan điểm, giải pháp và cam kết của cá nhân. Các cam kết nêu ra trong đề án thi dự tuyển là căn cứ để đánh giá lãnh đạo trong những năm tiếp theo của nhiệm kỳ.

Tránh nguy cơ hợp lý hóa nhân sự dự kiến

Thi thế nào để tuyển được đúng người là câu chuyện rất được xã hội quan tâm. Có thể nêu ra một số nguy cơ để Bộ Y tế lưu ý khi xây dựng đề án thi tuyển giám đốc bệnh viện:

Trước hết, cần tránh nguy cơ dùng thi tuyển để hợp lý hóa việc bổ nhiệm nhân sự dự kiến nào đó. Đây là nguy cơ bình mới rượu cũ. Tức là hình thức thi tuyển dù mới, nhưng cũng chỉ nhằm hợp lý hóa quy trình bổ nhiệm một ứng viên ngoài quy hoạch nhưng năng lực không đáp ứng yêu cầu. Sau thi tuyển, rất dễ phát sinh mất đoàn kết, đơn thư khiếu kiện.

Tiếp theo, thi tuyển lãnh đạo có nguy cơ thất bại do thiếu nguồn ứng viên. Với cơ chế hiện hành, nhiều ứng viên đủ năng lực thường ngại xuất hiện để ứng tuyển.

Bệnh viện là đơn vị sự nghiệp công lập có tính đặc thù cao. Tại đây, yêu cầu về chuyên môn được đề cao với nhân sự lãnh đạo. Nguồn ứng viên thường đến từ trong ngành. Do đó, tâm lý quân xanh, quân đỏ hoặc yếu tố thể diện sẽ hạn chế nguồn ứng viên.

Ngoài ra, thi tuyển lãnh đạo sẽ thành công hơn nếu đi liền với đổi mới cơ chế tổ chức và hoạt động của bệnh viện. Mô hình quản lý bệnh viện hiện nay nặng về chuyên môn, bao cấp. Do đó, nếu phân định được rõ giữa yếu tố quản lý chuyên môn với quản trị bệnh viện sẽ giúp tuyển được nhà quản lý giỏi thay vì tuyển được chuyên gia y tế vào vị trí giám đốc bệnh viện.

Bám sát khung năng lực

Trên thực tế, mặc dù hội đồng đánh giá rất công tâm nhưng nếu chỉ thể hiện qua lá phiếu “đồng ý” hay “không đồng ý” đều rất chủ quan. Để đánh giá được ứng viên, hội đồng cần dựa trên bộ tiêu chuẩn năng lực của chức danh để trao đổi, hỏi đáp và thảo luận, chấm điểm.

Bám sát vào khung năng lực lãnh đạo, quản lý khu vực hành chính công có thể đề xuất ban đầu 6 nhóm:

1. Nhóm năng lực y đức và đạo đức công vụ đặt ra các giá trị và chuẩn mực đạo đức. Đây là chữ Tâm cần có. Để đánh giá được năng lực này, cần có quá trình khảo sát để có thông tin về từng ứng viên tại nơi công tác trước đây.

2. Nhóm năng lực chuyên môn gắn với ngành y. Chuyên môn ở đây nên được hiểu theo nghĩa “chuyên môn đối với nhà quản lý”, tức là am hiểu các quy định pháp luật liên quan, am hiểu ngành y, hiểu rõ mô hình tổ chức, hệ thống quy trình quản lý bệnh viện, nắm rõ các sản phẩm và dịch vụ của bệnh viện...

Với các năng lực này, giám đốc bệnh viện không nhất thiết phải là các chuyên gia đầu ngành, giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ. Nhưng nếu là chuyên gia lại đáp ứng được các năng lực khác thì được ưu tiên hơn.

3. Nhóm năng lực am hiểu về bệnh viện, là nhận diện được điểm mạnh, hạn chế, bối cảnh, tình hình, thời cơ, thách thức của bệnh viện; từ đó đề xuất được các giải pháp có tính khả thi và phù hợp.

4. Nhóm năng lực quản trị bệnh viện bao gồm các năng lực lãnh đạo cốt lõi cần có để điều hành bệnh viện như là một tổ chức cung ứng dịch vụ công. Các năng lực có thể bao gồm tầm nhìn, quản trị cung ứng dịch vụ y tế, lập kế hoạch và tổ chức công việc, quản trị thông tin - truyền thông, nguồn lực, xây dựng văn hóa phục vụ và y đức…

5. Nhóm năng lực quản trị nhân sự đặt ra các năng lực giúp giám đốc bệnh viện phát huy tối đa sức mạnh của đội ngũ và từng cá nhân trong công việc.

6. Nhóm năng lực quản trị bản thân giúp giám đốc bệnh viện lãnh đạo, quản lý đạt hiệu quả cao trong công việc, thích nghi với thay đổi, tạo sự cân bằng trong cuộc sống và nâng tầm bản thân. Các năng lực có thể bao gồm tư duy đổi mới, phân tích và giải quyết vấn đề, quản lý thời gian, tạo dựng quan hệ, giao tiếp thuyết trình, ngoại ngữ, tin học…

Thành tích công tác của ứng viên trong những giai đoạn trước là thông số quan trọng để đánh giá. Chỉ nên bổ nhiệm một ứng viên khi: 1/hoàn thành tốt công việc đang đảm nhận và 2/đủ năng lực đáp ứng yêu cầu vị trí dự kiến bổ nhiệm. Bên cạnh đó, cần chú trọng các năng lực ở nhóm 4-5-6 vì dường như giáo dục đại học và đào tạo bồi dưỡng cán bộ ít chú trọng đến quản trị bệnh viện.

Vị trí giám đốc bệnh viện có thể đòi hỏi ứng viên phải đáp ứng ở mức độ chuyên gia với năng lực này, nhưng mức độ trung cấp ở năng lực khác. Phiếu đánh giá và chấm điểm ứng viên được thiết kế bao gồm các năng lực cần có và chấm điểm trên thang điểm 5.

Như vậy, để tổ chức thi tuyển thành công chức danh giám đốc bệnh viện, nên chăng cần xác định rõ khung năng lực cho chức danh này. Đánh giá cán bộ dựa theo bộ tiêu chuẩn theo khung năng lực sẽ loại bỏ hiện tượng nhận xét theo cảm tính và thiếu toàn diện.

PGS.TS Lê Quân