- Ở nhiều cơ quan nhà nước, lãnh đạo thường ôm hết công việc có thu nhập. Cơ quan chúng tôi quyết định thay đổi, để mọi người có thể sống bằng lương.LTS: Dự thảo đề án cải cách chính sách tiền lương giai đoạn 2012 - 2020 đang thu hút sự quan tâm đặc biệt của đội ngũ cán bộ, công chức, viên chức. Hàng loạt câu hỏi được đặt ra: Cải cách thế nào để công chức sống được bằng lương? Tăng lương có bảo đảm nâng cao chất lượng đội ngũ? Giải quyết cái khó về nguồn lực như thế nào?...
VietNamNet giới thiệu câu chuyện thí điểm đổi mới cơ chế lương tại một Viện nghiên cứu lớn của cả nước do chính người trong cuộc, hiện đang theo học thạc sĩ về quản lý nhà nước tại ĐH Indiana (Mỹ) kể, như một góp ý cho đề án đang được trông đợi này.
Mời bạn đọc tiếp tục gửi ý kiến đóng góp cho chúng tôi, theo địa chỉ banchinhtri@vietnamnet.vn.
Chúng tôi muốn dành câu chuyện này cho những người hoài nghi về khả năng đổi mới cơ chế lương ở cơ quan nhà nước và hướng đến một khẩu hiệu quen thuộc của Tổng thống Mỹ Barack Obama Yes, we can.
Để trả lời câu hỏi nhức nhối “làm thế nào để nâng cao năng suất và động lực làm việc của nhân viên”, từ tháng 7/2009, lãnh đạo Ban chúng tôi đã vạch ra kế hoạch đổi mới cơ chế lương và áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc.
Cơ chế lương được xây dựng dựa trên hai nguyên tắc: Thứ nhất, mọi người làm việc và sống bằng lương. Điều này có nghĩa, sẽ không còn tồn tại các khoản thu nhập theo vụ việc mà thay vào đó là thu nhập ổn định hàng tháng. Áp dụng nguyên tắc này để khắc phục thực tế là các nghiên cứu viên chỉ chăm chăm đi làm các công việc có thu nhập, dù chúng không hữu ích, thậm chí xói mòn năng lực chuyên môn: làm thư ký hành chính, xử lý hóa đơn chứng từ, ký hộ đề tài… trong khi công việc chuyên môn: xây dựng chính sách, góp ý, phản biện chính sách, thì ít được quan tâm.
|
| Chúng tôi thấy thu nhập của mình tương xứng với hiệu quả công việc đã đóng góp, không có chuyện cào bằng. Ảnh minh họa: Bình Minh |
Thứ hai, lương được trả theo năng suất lao động và đóng góp cho Ban, bất kể tuổi tác, bằng cấp, lao động hợp đồng hay trong biên chế.
Từ đó, lãnh đạo Ban đã triển khai hai việc then chốt: Lập quỹ lương năng suất, trả lương năng suất theo hiệu quả công việc; xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công việc.
Bộ chỉ tiêu dựa trên 3 nội dung chính: số lượng công việc, thời gian hoàn thành và chất lượng. Đây cũng là ba tiêu chí chính trong hệ thống đánh giá hiệu quả công việc ở các cơ quan nhà nước Mỹ từ những năm 1990 - giai đoạn họ chuyển từ đánh giá đầu ra sang đánh giá hiệu quả công.
Bộ chỉ tiêu được xây dựng cụ thể để lượng hóa hiệu quả làm việc của mỗi nhân viên. Trong tiêu chí công việc chuyên môn (chiếm 75% tổng số điểm), số lượng công việc có trọng số 30%, thời gian hoàn thành: 20%, chất lượng công việc: 50%.
Các chỉ tiêu số lượng và chất lượng công việc lại được cụ thể hóa theo 4 chỉ tiêu nhỏ hơn. Vì việc chủ động nghiên cứu và xuất bản kết quả nghiên cứu có ý nghĩa lớn nên Ban đã đưa tiêu chí tham gia viết sách, báo vào chấm điểm (trọng số 15%). Sở dĩ trọng số tiêu chí này để thấp vì đa phần nghiên cứu viên còn trẻ, uy tín khoa học chưa cao nên việc viết sách, báo trước mắt mới dừng ở mức khuyến khích chứ chưa bắt buộc. 10% điểm còn lại dành cho công việc khác (đi công tác, công việc hành chính…). Cuối tháng, mỗi nghiên cứu viên gửi kết quả tự đánh giá tới cấp trên, sơ kết 6 tháng 1 lần và kết quả đánh giá chính thức cuối năm là cơ sở quyết định mức thu nhập của mỗi người vào năm sau.
Lãnh đạo chấp nhận giảm quyền lợi tài chính
Về việc trả lương theo năng suất, thực tế Ban chúng tôi không thành lập Quỹ lương nào cả mà chỉ thay đổi cách thức phân phối thu nhập.
Trước đây, ngoài lương cứng, một năm, mỗi nghiên cứu viên có thể được nhận thêm thu nhập từ làm chuyên đề của đề án, đề tài cấp bộ, tham gia tổ chức hội thảo…
Giờ chúng tôi được nhận thu nhập ổn định gồm lương từ ngân sách cộng lương năng suất. Lương năng suất có 2 mức khởi điểm: mức lương I cao gấp đôi so với lương trung bình ngân sách trả, mức II cao gấp đôi. Lãnh đạo Ban căn cứ vào quá trình làm việc để chọn một số trưởng nhóm nghiên cứu có năng lực, đóng góp nhiều. Những người này được nhận mức lương II đồng thời gắn với nhiều trách nhiệm hơn. Cách làm này đã rất phổ biến ở các doanh nghiệp, chúng chỉ mới khi áp dụng vào các cơ quan hành chính, sự nghiệp nhà nước mà thôi.
Câu hỏi đặt ra là: Nguồn tài chính từ đâu để trả phần lương phụ thêm? Như đã giải thích, một phần quan trọng của lương năng suất cũng chính là thu nhập của chúng tôi trước kia, do làm các đề tài, đề án... Thay vì trả theo vụ việc, nay trả ổn định hàng tháng. Nhưng cần nhấn mạnh một điểm then chốt: các lãnh đạo Ban đã phải chấp nhận “hi sinh”, giảm bớt “quyền lợi tài chính” của mình.
Lãnh đạo Ban đã thông qua quy chế trong đó mọi công việc có thu nhập đều phải trích một tỷ lệ nhất định để trả lương năng suất cho nhân viên. Nói là hi sinh vì, ở nhiều cơ quan nhà nước, lãnh đạo thường ôm hết các công việc có thu nhập, một mình làm, một mình hưởng (hoặc chỉ 1-2 người trong êkíp với sếp được tham gia), vì một số lý do (1) anh em không làm được (đã thuê làm rồi nhưng làm không dùng được), (2) vì không làm được thì không thể giao và cũng không thể trả tiền… Chính cái vòng luẩn quẩn này khiến cơ quan có thể có một số cá nhân giỏi, một số chuyên gia độc lập làm việc được, nhưng không thể có tập thể mạnh.
Ở Ban tôi, khi áp dụng quy chế mới, mọi công việc đều được tổ chức theo nhóm dưới sự điều phối, tổ chức của trưởng nhóm và lãnh đạo Ban. Đối với nhiều công việc khó, chúng tôi vẫn chưa đáp ứng được chất lượng chuyên môn, lãnh đạo Ban vẫn phải tốn rất nhiều công sức để sửa chữa, thậm chí làm lại. Đó là lý do vì sao chúng tôi biết rằng để áp dụng hệ thống này, lãnh đạo phải có tâm huyết, quyết tâm và thậm chí chấp nhận phần thiệt thòi về cho bản thân để nuôi dưỡng các hạt nhân trong Ban lớn lên.
Tuyển dụng và sa thải
Sau hai năm, chúng tôi rút ra một số điểm sau: Đổi mới cơ chế lương và đánh giá hiệu quả công việc đã thực sự tạo ra động lực khiến mọi người làm việc tốt hơn và có trách nhiệm hơn. Mặc dù tuổi trung bình của các nghiên cứu viên vào loại trẻ nhất cơ quan, nhưng năng lực làm việc và tinh thần trách nhiệm của nhân viên đã được các ban khác và lãnh đạo cơ quan đánh giá cao. Không ai bảo ai, mọi người tự động ngồi lại làm việc đến 6h30 -7h tối mới về, thậm chí muộn hơn nếu vẫn còn việc.
Thu nhập của chúng tôi không phải là cao nếu so sánh với khu vực doanh nghiệp, nhưng nó đủ để chúng tôi yên tâm đầu tư vào nâng cao năng lực chuyên môn. Quan trọng hơn, chúng tôi thấy thu nhập của mình tương xứng với hiệu quả công việc đã đóng góp, không có chuyện cào bằng. Làm khoa học là con đường gian nan, vì chúng tôi mới ở chân núi, chúng tôi biết rằng nếu lên đến đỉnh núi, chúng tôi sẽ có nhiều cơ hội nhận được thu nhập cao.
Khó khăn nhất hiện nay không nằm ở tìm nguồn tài chính để trả lương mà nằm ở cơ chế tuyển dụng và sa thải nhân sự. Với hệ thống đánh giá, chúng tôi có thể chỉ ra một cách thuyết phục ai làm hiệu quả, ai làm kém. Nhưng lại không thể sa thải được người kém hiệu quả, đặc biệt là người trong biên chế. Luật cho phép sa thải công chức, viên chức trong biên chế nếu 2 năm liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ. Nhưng hầu như không thể áp dụng được vì nhiều lí do nhạy cảm.
Với lao động hợp đồng, đặc biệt là lao động mới thì dễ hơn nhiều. Thông qua kết quả đánh giá, một lao động hợp đồng đã tự nguyện xin thôi việc sau 1,5 năm làm việc do bất cập về năng lực chuyên môn. Không thể sa thải người kém thì cũng không có chỗ để tuyển được người giỏi về. Cơ chế hiện hành cho phép chúng tôi giữ chân người giỏi, nếu có, nhưng không thể lấy người giỏi về được thì cơ chế mới cũng không thể kéo dài lâu, vì không lãnh đạo nào có thể “hi sinh” thu nhập của mình mãi để “gồng gánh” một tổ chức yếu!
Nhân tố tiên quyết để mô hình này thành công là sự ủng hộ của lãnh đạo cấp trên và quyết tâm, năng lực của lãnh đạo Ban. Nếu không có người đứng đầu đủ năng lực, tâm huyết và khả năng tổ chức lãnh đạo thì mô hình này khó có thể thành công. Đó là lí do vì sao chúng tôi nghĩ rằng, cải cách, dù bất kể việc gì, bất kể cấp độ nào, cũng phải khởi nguồn từ người đứng đầu.
Diệu Thủy - Hải Long
.svg){kind=icon}
