Ít tiền, tăng lương hay cắt giảm nhân sự?

- Thay vì cắt giảm, trong khủng hoảng, các công ty nên tiếp tục đầu tư khôn ngoan vào nhân lực. Nếu nhân lực chán nản, mất lửa chiến đấu, không gắn kết sẽ là những tác nhân làm trầm trọng hơn cuộc khủng hoảng.

Nếu định nghĩa từ "khủng hoảng" năm 2011, 2012 thì các CEO và quản lý cấp cao đưa ra rất nhiều định nghĩa vui và hình tượng. Riêng tôi thường nói: "Bây giờ có tiền đủ trả lãi ngân hàng hàng tháng là vui rồi, còn tiền gốc thì phải quên đi hoặc cố quên đi từ lâu" do giá trị thực đã mất rất nhiều so với giá trị sổ sách.

Câu nói trên thể hiện tầm quan trọng của quản lý doanh nghiệp trong những năm gần đây. Đó chính là khan hiếm tài nguyên đầu vào (input) của doanh nghiệp, hoặc chi phí cho những tài nguyên đầu vào quá cao so với khả năng chuyển hóa các tài nguyên này thành sản phẩm cùng với dịch vụ với tỷ lệ thặng dư chấp nhận được. Một doanh nghiệp chắc chắn sẽ không vay vốn dù ngân hàng mang tiền tới mời chào vì doanh nghiệp đó chỉ có khả năng sinh lời 8% một năm trên tổng số tiền đầu tư, trong khi phải trả 10% cho nguồn vốn vay tại ngân hàng.

Công ty trong khủng hoảng cần phải tìm cách sử dụng nguồn tài nguyên đầu vào của mình một cách hiệu quả và hiệu năng hơn. Hiệu quả thông qua việc xác định các mục tiêu kinh doanh thật chính xác và hiệu năng thông qua vận hành doanh nghiệp tiêu tốn ít tài nguyên đầu vào hơn. Trên lý thuyết, doanh nghiệp có 5 tài nguyên đầu vào cho bất kỳ một doanh nghiệp nào đó là Money - tài chính, Human Resource - Nhân lực, Material - Nguyên vật liệu, Method - Các phương thức và Machine - Máy móc. Trong khủng hoảng các nguồn tài nguyên đầu vào như tài chính, máy móc và nguyên vật liệu có chi phí tăng vọt. Tuy nhiên, nguồn nhân lực mới chính là yếu tố duy nhất mà doanh nghiệp có thể tác động để tạo ảnh hưởng toàn cục tốt cho tình hình hoạt động kinh doanh của công ty. Nói cách khác, trong khủng hoảng và cũng như trong thời bình, nhân lực là yếu tố duy nhất giúp cho doanh nghiệp có thể thoát khỏi hoặc hạn chế các tác động xấu của khủng hoảng.

Trong tất cả các nguồn lực đầu vào, nguồn lực nhân lực có tính chất khác biệt với các nguồn lực khác - hàng hóa sức lao động - một loại hàng hóa đặc biệt. Các nguồn lực như tài chính, nguyên vật liệu, máy móc có tính chất bất biến khách quan. Nguồn nhân lực có tính chất thay đổi dương hay âm phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố chủ quan. Trong khủng hoảng, các CEO hay có xu hướng cắt giảm chi phí nhân lực - đây thực sự là ý tốt nhưng không hay, không phù hợp do các hoạt động này sẽ làm nguồn lực nhân lực suy giảm một cách đáng kể. Thay vì cắt giảm đầu tư vào nhân lực, công ty cần phải tiếp tục đầu tư khôn ngoan vì đây là yếu tố trực tiếp vận hành 4M, giúp doanh nghiệp vượt qua khủng hoảng. Nhân lực chán nản, mất lửa chiến đấu, không gắn kết sẽ là những tác nhân làm trầm trọng hơn cuộc khủng hoảng.

Chúng ta hãy xét các ví dụ rất điển hình thường xẩy ra tại các công ty Việt Nam.

Ví dụ thứ nhất, công ty có hơn 200 nhân viên bán hàng trên toàn quốc và do tình hình khó khăn, CEO quyết định cắt giảm chi phí hỗ trợ điện thoại từ 500.000 xuống 300.000 đồng. Như vậy, một tháng công ty sẽ tiết kiệm được 40 triệu đồng (2.000 USD). Vì cắt giảm, các nhân viên bán hàng sẽ giảm số lượng gọi tìm kiếm mở rộng khách hàng. Ngoài ra, tinh thần họ sẽ trở nên cực kỳ bất mãn và giảm ý chí chiến đấu. Điều đó dẫn tới doanh số tháng sau sụt giảm 10% và lợi nhuận cũng sụt giảm tương ứng.

Ví dụ thứ hai, công ty đầu tư hệ thống dây chuyền sản xuất khoảng 5 triệu USD và có hơn 300 công nhân, kỹ sư vận hành dây chuyền. Do khủng hoảng năm 2011 và năm 2012, công ty quyết định tăng lương 5-10% thay vì tăng 15-20% như mọi năm. Cắt giảm chi phí lương là một điều dễ dàng nhận thấy cho tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên, cũng do việc cắt giảm chi phí lương công nhân và kỹ sư, thời gian chết trên dây chuyền tăng thêm 10% do tâm lý bất mãn trong nhân lực. Các CEO và CFO cân nhắc chi phí khấu hao dây chuyền sản xuất trên đơn vị 1giờ cho dây chuyền này sẽ thấy cắt giảm lương không phải là yếu tố tích cực.

Ví dụ thứ ba, công ty có hơn 100 nhân viên thực hiện dịch vụ khách hàng khi bán hàng. Do tình hình khó khăn, công ty quyết định không tăng tiền tài trợ cho suất ăn trưa và vẫn giữ 10.000 đồng/người. Chi phí không đủ, suất ăn trưa ngày càng tệ hại hơn và toàn bộ nhân viên dịch vụ bất mãn không duy trì chất lượng dịch vụ tốt như trước. Điều đó dẫn tới khách hàng không quay lại mua sản phẩm và dịch vụ.

Tất cả những ví dụ trên chỉ ra một sự thật rằng muốn quản trị nhân sự thời khủng hoảng, các CEO cần phải đầu tư và "thật tâm" với nhân sự để hai bên cùng chung sức vượt khó. Doanh nghiệp càng khó khăn càng thể hiện quan điểm quản lý, cơ hội tạo niềm tin gắn bó rõ nhất từ cách lựa chọn giảm chi phí nào là phù hợp - một chiến lược nhân sự thời kỳ khủng hoảng. Một cách tích cực hơn nữa, doanh nghiệp cần phải đầu tư tiền vào các hoạt động nhân sự mặc dù bản thân công ty gặp rất nhiều khó khăn về tài chính. Cách tiếp cận táo bạo đó đã được Tổng công ty Mai Linh vận dụng trong năm 2012.

Giải thích cho việc đầu tư 3,5 tỷ đồng tổ chức các khóa học này trong năm 2012, ông Hồ Huy, Chủ tịch HĐQT kiêm Tổng giám đốc tập đoàn, cho biết, ý tưởng này xuất phát từ thực tế tình hình kinh tế đất nước, thế giới đang rất khó khăn, nếu người lãnh đạo không vượt qua được doanh nghiệp sẽ chết, do đó phải bình tĩnh để "vượt lửa". Năm 2011 các công ty con của Mai Linh lỗ hơn 200 tỷ đồng - trong bối cảnh đó mới thấy tầm nhìn và suy nghĩ táo bạo nhưng hợp lý của Ông Hồ Huy. (nguồn báo Thanh Niên online).

Để quản trị hiệu quả nhân lực trong doanh nghiệp thời khủng hoảng, cần thực hiện ưu tiên các bước sau đây:

Bước 1: Bản thân cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty cần thấu hiểu, cam kết và hành động theo hướng đầu tư hiệu quả vào công tác nhân sự trong thời kỳ khủng hoảng. Thiếu những hỗ trợ thiết thực về tài chính, tinh thần, cam kết hành động từ cấp CEO, quản lý nhân sự chắc chắn thất bại.

Bước 2: Cấp lãnh đạo tại các phòng ban chức năng khác cần phải áp dụng triệt để tinh thần tiếp cận chức năng nhân sự như trong bước 1 phát động từ CEO. Bản thân các cấp lãnh đạo cần phải nắm được công tác nhân sự là thuộc trách nhiệm của họ. Một lý do quan trọng kế tiếp, quản lý nhân sự có tốt thì đó chính là cách duy nhất có thể giúp các cấp quản lý trực tiếp vượt qua khủng hoảng. Trong khủng hoảng, các trưởng phòng, lãnh đạo các cấp cần phải gắn kết nhân sự hơn bao giờ hết để vận hành thật hiệu quả bộ máy nhân sự.

Bước 3: Có một nghịch lý rằng phòng nhân sự trong công ty là nơi chịu trách nhiệm quản lý tài sản lớn nhất "nguồn nhân lực" nhưng bản thân phòng nhân sự là nơi nhận được ít đầu tư và nâng cấp năng lực nhất trong công ty. Các cấp lãnh đạo và quản lý cần thấu hiểu để có được nguồn nhân lực là tài sản lớn nhất, công ty cần phải đầu tư thật sự cho bộ phận nhân sự.

Bước 4: Để các bước trên hiệu quả, phòng nhân sự cần có các hoạt động truyền thông nhằm giải thích rõ lý do, nguyên nhân và kết quả các bước công việc tiếp theo cho toàn bộ công ty hiểu rõ. Một thông điệp rõ ràng cần gửi tới nhân viên đó là trong khủng hoảng công ty và nhân viên cần cộng hưởng để cả hai bên cùng vượt khó.

Bước 5: Công tác nhân sự đầu tiên trong thời kỳ khủng hoảng đó chính là xác định rõ các cấp độ nhân viên: Kim Cương, Vàng, Bạc, Đồng và Chì. Khủng hoảng là thước đo rõ nhất năng lực nhân viên và tinh thần chiến đấu. Trong lúc thị trường tốt rất khó phân biệt các mức độ nhân viên như Bạc, Đồng và Chì. Trong thời gian khủng hoảng, các nhân viên Đồng và Chì rất dễ dàng phân biệt và phát hiện ra. Quan trọng nhất đó là việc sử dụng nhân viên Đồng, Chì hay hoàn toàn không cần sử dụng?

Bước 6: Thực hiện công tác đánh giá lại nhân viên để giúp họ thấy được các mặt cần cải thiện và các kế hoạch cụ thể khắc phục các vấn đề đó. Đánh giá giữa kỳ rất quan trọng vì công tác đánh giá giữa kỳ nhằm giải quyết vấn đề tồn tại. Nếu chỉ đánh giá cuối năm thì sẽ không có cơ hội sửa chữa sai lầm nữa. Trong thời gian khủng hoảng, các công tác đánh giá giữa kỳ cực kỳ quan trọng và cần phải thực hiện kỹ lưỡng và thấu đáo giữa trưởng phòng và bộ phận nhân sự, đặc biệt là các trưởng phòng, quản lý bộ phận.

Bước 7: Trong thời gian khủng hoảng, tính kỷ luật cần phải được nêu lên hàng đầu. Nếu tại thời kỳ phát triển "hoàng kim", các sai lệch về kỷ luật có thể không gây ảnh hưởng nhiều. Trái lại, trong lúc khủng hoảng, công ty cần có một bàn tay sắt để đảm bảo mọi người tuân thủ và thực hiện đúng theo ý định của CEO và lãnh đạo doanh nghiệp.

Bước 8: Đặc trưng của khủng hoảng chính là sự khan hiếm của tài nguyên. Nhằm khắc phục vấn đề đó, các rào cản nội tại như quy trình không hiệu quả, mâu thuẫn cá nhân, cơ cấu không hợp lý cần phải được mổ xẻ và xử lý triệt để đảm bảo hiệu quả sử dụng tài nguyên tốt nhất trong công ty. Các khúc mắc trong các phòng ban với nhau cần xử lý ngay và kiên quyết trên quan điểm lợi ích doanh nghiệp là cao nhất. Trên thực tế, rất nhiều trường hợp lợi ích của phòng ban được đặt nặng hơn lợi ích của doanh nghiệp. Người thắng cuộc không phải doanh nghiệp mà là quyền lợi của phòng ban có tiếng nói mạnh nhất. Góp phần cho khủng hoảng trầm trọng hơn chính là thứ tự ưu tiên giữa các phòng ban, bộ phận được CEO đặt tỷ lệ % không cân đối và hợp lý đối với chiến lược phát triển kinh doanh của công ty và các biến động trên thị trường kinh doanh có nguồn gốc từ cạnh tranh, qui định của nhà nước, nhu cầu khách hàng thay đổi.

Bước 9: Tinh thần nhân viên cần được phát động tối đa trong thời kỳ khủng hoảng. Lý thuyết và thực tế đã chứng minh năng lượng tinh thần sẽ tạo ra những kết quả đáng ngạc nhiên. Các ví dụ trong phần trước đã nêu một phần nào những cách tiếp cận thực tế nhưng làm giảm sút năng lượng tinh thần của nhân viên. Phòng nhân sự cần phải thực hiện các công tác đào tạo team building, khen thưởng kịp thời, các chính sách quan tâm tới nhân viên.

Một ưu điểm của lao động Việt Nam đó chính là chúng ta quan tâm tới sự chân thành. Công ty gặp khó khăn nhưng CEO, ban lãnh đạo vẫn tằn tiện tạo ra những quyền lợi nhỏ bé cho nhân viên. Đối với người Việt Nam, những hành động đó có ý nghĩa rất lớn chứ không phải tiền nhiều hay là ít. Giống như vị tướng cầm quân, thua một trận còn có cơ hội thắng chung cuộc nhưng nếu thua nhân tâm binh sỹ thì chắc chắn thất bại.

Bước 10: Trong khủng hoảng, công ty cần thực hiện việc "thay máu" nhân viên triệt để thông qua ba nhóm biện pháp như sau:

- Tuyển dụng nhân viên trẻ và đào tạo phát triển nhằm thay thế các nhân viên các cấp thấp không hiệu quả.

- Thực hiện chương trình đào tạo và nâng cấp cán bộ quản lý cấp trung đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai, tác nghiệp.

- Thực hiện việc tuyển dụng và đưa về các nhân viên phù hợp. Trong thực tế, thời gian khủng hoảng là lúc dễ dàng tuyển dụng các nhân viên giỏi từ các công ty đối thủ do họ không có các kế hoạch nhân sự trong khủng hoảng đầy đủ và hệ thống như doanh nghiệp chuyên nghiệp ưu tiên các bước thực hiện này.

Để thực hiện bước 10, doanh nghiệp cần phải kiên quyết thải loại các nhân viên Đồng và Chì nếu như họ không thực tâm cố gắng phát triển cá nhân và tự phấn đấu trong các chương trình hỗ trợ đào tạo và phát triển cá nhân của công ty. Doanh nghiệp cần xác định các nhân viên Đồng và Chì còn ở lại công ty ngày nào, công ty còn mất tiền lương và mất những khoản chi phí cơ hội khi họ là những tác nhân cản trở hiệu quả của toàn hệ thống như trong bước 8 có đề cập. Ngoài ra các nhân viên Đồng và Chì này là những tác nhân âm làm giảm năng lực tinh thần và ý chí chiến đấu của các nhân viên khác trong công ty. Do đó việc thải loại Đồng và Chì là bắt buộc và công ty phải dành một khoản chi phí để thực hiện công tác.

Các công ty trong thời gian khủng hoảng cần phải có những bước đi táo bạo và mới mẻ trong công tác quản lý doanh nghiệp nói chung và công tác nhân sự nói riêng. Các CEO cần tiếp cận nhân sự trên khía cạnh đầu tư hiệu quả trong khủng hoảng để nhân sự có khả năng, năng lực, ý chí chiến đấu vận hành doanh nghiệp cùng CEO thoát khỏi khó khăn. Trong khủng hoảng, một người CEO biết đầu tư đúng cách, đúng chỗ, đúng phương pháp sẽ là người cầm lái thành công con tàu doanh nghiệp khỏi vùng bão xoáy khủng hoảng.

Vũ Tuấn Anh