Reed Hastings: Hoang tưởng và cầu toàn như Steve Jobs

Có lẽ nhờ luôn “tưởng tượng” về các mối đe dọa và không ngừng phòng thủ, Reed Hastings có khả năng đoán trước được xu thế công nghệ tương lai.

Hoang tưởng và cầu toàn giống Steve Jobs

Bí quyết thành công của vị CEO (tổng giám đốc) Netflix là gì? Ông luôn tưởng tượng ra các mối đe dọa và không ngừng phòng thủ.

Nỗi ám ảnh về sự thất bại đã truyền cảm hứng cho Hastings luôn thử nghiệm cái mới, giống như việc treo giải 1 triệu USD cho bất cứ ai có thể cải tiến các thuật toán giới thiệu phim của Netflix trở nên tốt hơn. Ông John Doer, đối tác của Netflix tại Tập đoàn đầu tư mạo hiểm Kleiner Perkins nhận xét: “Luôn bồn chồn không yên, cộng thêm một chút hoang tưởng và tôn sùng sự hoàn hảo giống Steve Jobs, đó chính là con người Hastings. Trong mắt tôi, ông là một người hùng, một vị lãnh đạo, ngoài ra còn có những nét rất đời thường như bao người khác. Ông đã đi trước công nghệ với những chiếc đĩa DVD và hoàn toàn thay đổi ngành công nghiệp này”.

Tầm ảnh hưởng của Hastings vượt ra khỏi Silicon Valley, làm thay đổi cả ngành kinh doanh phân phối phim ảnh. Hiện nay, ông còn thay đổi cả ngành truyền thông bằng cách cho phép tải trực tiếp (streaming) phim và chương trình tivi qua mạng Internet. Các công ty truyền hình cáp rõ ràng ghét Hastings, trong khi các hãng phim Hollywood không biết nên chống đối hay ủng hộ ông vì hiện nay hầu hết các bộ phim đều có bản phân phối trực tuyến như nhà sản xuất phim Harvey Weinstein đã nói: “Điều đó tùy thuộc Netflix”.

Tầm nhìn xa trông rộng

Có lẽ nhờ luôn “tưởng tượng” về các mối đe dọa và không ngừng phòng thủ, Reed Hastings có khả năng đoán trước được xu thế công nghệ tương lai cũng như chuẩn bị trước cách đối phó với những thay đổi của thị trường.

Ngay từ lúc gây dựng Netflix, ông đã nhìn thấy trước sẽ có một ngày khách hàng thích tải phim trực tiếp qua mạng Internet hơn là thuê DVD. Tầm nhìn của ông quả thật rất đáng khâm phục, Netflix ra đời năm 1997, mà tính tới năm 2000, chưa tới 7% các hộ gia đình tại Mỹ có kết nối băng thông rộng.

Hastings đã xây dựng công ty của ông với nền tảng văn hóa luôn chấp nhận rủi ro để không ngừng tiến lên phía trước. Chính sự dũng cảm đã giúp Hastings có thể làm một việc mà ít vị CEO nào dám làm: "Tạo ra mảng kinh doanh mới cạnh tranh với chính công việc kinh doanh hiện tại của mình". Hastings đang hướng Netflix trở thành một công ty cung cấp dịch vụ tải phim trực tuyến, cạnh tranh và đang "bóp nghẹt" dần mảng kinh doanh cho thuê DVD qua thư tín.

Kiên trì với mục tiêu và chấp nhận rủi ro

Để dịch vụ tải phim trực tuyến có được thành quả như ngày hôm nay, Hastings phải trải qua nhiều lần thử nghiệm thất bại cũng như dang dở. Tất nhiên, chính sự kiên trì, bền bỉ và tự tin vào tầm nhìn của mình đã giúp Hastings thành công.

Đầu năm 2000, Hastings và đội ngũ kỹ thuật của Netflix bắt đầu nghiên cứu cách phân phối phim ảnh qua Internet. Ban đầu hãng chỉ có thể gửi một bộ phim qua Internet trong khoảng 16 giờ với mức phí băng thông là 10 USD (lúc đó băng thông chưa phổ biến và một công ty nhỏ như Netflix chưa có đủ tiền để thuê đường truyền dung lượng lớn). Lần thử nghiệm đó thất bại nhưng Hastings vẫn tập trung vào lĩnh vực cho thuê DVD.

Cuối năm 2003, Hasting tiếp tục dự án trên bằng cách tích hợp ổ cứng để hỗ trợ việc tải phim. Tuy nhiên, thời gian tải phim quá dài, mất đến tận 6 giờ đồng hồ. Năm 2005, sau khi trang web chia sẻ video YouTube ra đời, Hastings nhận thấy việc xem video trực tiếp trên mạng Internet hấp dẫn và tiện lợi hơn nhiều là tải phim về máy tính. Vì thế, ý tưởng dùng ổ cứng bị loại bỏ. Thay vào đó, Hastings tìm cách tạo ra một thiết bị truyền tải video.

Giữa tháng 12/2007, thiết bị truyền tải do Netflix sản xuất được bày bán tại các cửa hàng. Tuy nhiên, Hastings lại do dự. Ông đoán trước thiết bị này sẽ là đối thủ cạnh tranh của các công ty truyền hình cáp và vệ tinh. Lẽ dĩ nhiên, các công ty này sẽ không giúp ông phổ biến thiết bị. Trong khi đó, những kênh truyền hình lại là đối tượng Netflix cần tiếp cận. Suy cho cùng, một thiết bị độc quyền không thể giúp Netflix đến với đông đảo người tiêu dùng.

Khi nhận thấy thiết bị độc quyền không thể thành công, Reed Hastings quyết định tiếp cận khách hàng qua một phần mềm tích hợp trên các sản phẩm điện tử tiêu dùng phổ biến như đầu DVD, tivi kết nối băng thông rộng, máy chơi game. Và cách làm này đã thành công.

Đối với Reed Hastings, phải từ bỏ một thiết bị đã dày công phát triển là điều rất đau lòng, cũng như đối với Netflix, khai tử một sản phẩm đã lên kệ, hủy bỏ các chương trình tiếp thị chuẩn bị tiến hành gây ra thua lỗ không hề nhỏ. Song ông cho rằng cần chấp nhận rủi ro và thất bại như một phần của cuộc chơi.

Sự “thay da đổi thịt” của Netflix

Ban đầu, Netflix thử nghiệm truyền tải các bộ phim cũ có giá bản quyền rẻ. Theo tính toán của Hastings, Netflix có thể thuê đường truyền dung lượng lớn của các hãng viễn thông Mỹ như AT&T và Verizon, thêm sự hỗ trợ của các công ty dữ liệu, Netflix có thể gửi một phim cho khách hàng với giá khoảng 5 cent/phim, so với khoảng 1 USD/phim khi thuê DVD (1 USD = 100 cent).

Trong quý III năm 2010, khoảng 66% khách thuê bao tại Mỹ sử dụng dịch vụ truyền tải của Netflix so với 55% vào đầu năm 2010 và 37% giữa năm 2009. Cùng năm đó, dịch vụ truyền tải của Netflix đã có mặt trên 200 thiết bị điện tử từ máy tính để bàn, laptop cho tới máy tính bảng iPad và smartphone.

Tháng 8/2010, Netflix đã ký hợp đồng với kênh truyền hình Epix của Mỹ để truyền tải các bộ phim tương đối mới của những hãng phim Paramount, Lions Gate và MGM. Với hợp đồng trị giá khoảng 1 tỉ USD trong vòng 5 năm, Netflix đã khiến cho các đối thủ trong ngành truyền hình trả tiền như HBO phải đứng ngồi không yên.

Tuy nhiên, Netflix cũng phải giải quyết một vấn đề lớn: Đối với ngành DVD, theo luật bản quyền của Mỹ, Netflix có mua hàng ngàn đĩa DVD tại các cửa hàng để cho thuê mà không cần sự cho phép của các hãng phim. Nhưng trong lĩnh vực truyền tải, Netflix phải mua quyền sử dụng các bộ phim. Về vấn đề này, Hastings cho biết, chi phí mua lại bộ phim có thể cao nhưng miễn là số thuê bao liên tục tăng thì ông vẫn có thể duy trì được biên lợi nhuận.

Một câu hỏi khác là liệu cuộc chiến tranh giá cả có xảy ra khi một số đối thủ nhảy vào. Chắc chắn là thế nhưng lúc đó Hastings đã là người đi trước. Hơn nữa, ông cho rằng không nhất thiết phải độc quyền trong lĩnh vực này, rõ ràng khách hàng hoàn toàn có thể đi đến rạp để xem hay tải phim qua iTune của Apple. “Chúng tôi chỉ cần làm hài lòng khách hàng để họ đồng ý trả cước thuê bao hàng tháng là được”, Reed Hastings tự tin nói.

Theo Fortune

Nội dung được đăng trên báo Bưu điện Việt Nam số 4 ra ngày 9/1/2012.