Trong giới kinh doanh, chuyển giao doanh nghiệp gia đình luôn là bài toán khó bởi khác biệt về tư duy và cách quản trị giữa các thế hệ. Với thế hệ F2, gánh vác một di sản nghìn tỷ chưa bao giờ là hành trình dễ dàng.
Áp lực kế nhiệm của người giàu
“Nhiều người nói vượt khổ mới khó, nhưng thực tế vượt sướng khó hơn rất nhiều”, bà Vưu Lệ Quyên, Tổng giám đốc Biti’s, mở đầu câu chuyện khi chia sẻ về hành trình kế nhiệm doanh nghiệp gia đình.
Bà Quyên cho biết vẫn nhớ khoảnh khắc cách đây nhiều năm, khi cha bà, doanh nhân Vưu Khải Thành, yêu cầu bà đưa ra quyết định trong vòng 2 tuần về việc có nhận vị trí Tổng giám đốc hay không.
Thời điểm đó, bà không muốn nhận chức. Cơ nghiệp với hàng nghìn tỷ đồng tài sản, hàng trăm cửa hàng và 8.000 cán bộ, công nhân viên tạo ra áp lực khổng lồ. Đặc biệt, văn hóa doanh nghiệp khi ấy phần nhiều vận hành dựa trên nỗi sợ hãi. Cha bà nổi tiếng nghiêm khắc, đặt yêu cầu cao đối với nhân sự. Trong khi đó, bà nhận thấy mình không thể lãnh đạo bằng sự trừng phạt hay ép bản thân trở thành một người khác.
Tuy nhiên, lời động viên của mẹ rằng bà có thể giúp 8.000 nhân viên có môi trường làm việc "đỡ khổ hơn" đã chạm đến mong muốn làm điều có ích cho người khác. Cuối cùng, bà Quyên quyết định đảm nhận vai trò điều hành, đồng thời tìm cách chuyển đổi văn hóa doanh nghiệp từ sợ hãi sang yêu thương.
Biti’s triển khai các chương trình phát triển kỹ năng hạnh phúc, tập trung vào ba mối liên kết: với chính mình, với người khác và với thiên nhiên. Doanh nghiệp sử dụng bộ khảo sát gồm 118 câu hỏi dựa trên 9 lĩnh vực của mô hình Tổng hạnh phúc quốc gia (GNH). Các cuộc họp bắt đầu bằng hai phút tĩnh lặng; chiều thứ Sáu hằng tuần, nhân viên được dành một giờ làm việc có hưởng lương để thực hành kỹ năng hạnh phúc và chia sẻ những vấn đề gặp phải.
Sau 8 năm, bà Quyên cho hay doanh thu Biti’s tăng trưởng hai con số, lợi nhuận cải thiện so với giai đoạn trước, nhân viên chủ động hơn trong công việc. Bà cũng nhấn mạnh xây dựng môi trường làm việc hạnh phúc không đồng nghĩa với việc bỏ qua hiệu quả hay kỷ luật.
Cũng như bà Quyên, khi tiếp quản gia sản gia đình, ông Hà Quốc Phong (sinh năm 1992), Phó Tổng Giám đốc Cơ điện Tân Hoàn Cầu, kể rằng áp lực lớn nhất là làm sao gìn giữ và phát triển cơ nghiệp mà cha mẹ đã gây dựng trong suốt 20-30 năm.
Theo ông, người ngoài có thể nghĩ con cái tiếp quản doanh nghiệp gia đình chỉ cần đừng làm hỏng những gì có sẵn, nhưng thực tế, việc duy trì và phát triển một doanh nghiệp đã trải qua nhiều năm gây dựng không hề đơn giản.
Trở về từ Canada, ông Phong mong mang những kiến thức và cách tiếp cận mới đưa vào doanh nghiệp. Thế nhưng, khi đưa ra một đề xuất mới, cha ông chưa đồng tình: "Cái này ba thấy không ổn". Thay vì phản bác hoặc cố thuyết phục cha ngay lập tức, ông Phong thường tìm hiểu nguyên nhân khiến đề xuất chưa được chấp nhận, từ đó đưa ra phương án giải quyết phù hợp.
Theo ông, có những cuộc trao đổi kéo dài 1-2 giờ sáng. Ông hiểu rằng cha mình có thể không sử dụng các thuật ngữ quản trị hiện đại, nhưng kinh nghiệm thực tiễn giúp ông nhận ra những rủi ro mà người trẻ chưa chắc đã nhìn thấy. Vì vậy, điều quan trọng không phải là mang kiến thức mới về để phủ nhận cách làm cũ, mà là hiểu vì sao người đi trước đưa ra một quyết định như vậy.
Với ông Phong, những cuộc tranh luận là cơ hội để hai thế hệ giải thích quan điểm, nhìn nhận vấn đề từ góc độ của người còn lại, thay vì để bất đồng tích tụ thành xung đột.
Đổi mới nhưng không để khác biệt thế hệ thành xung đột
Với những doanh nhân trẻ, việc kế nhiệm chưa bao giờ là dễ dàng khi vừa phải tìm cách thay đổi phương thức quản trị truyền thống, vừa không làm gãy đổ nền tảng cũ.
Tại Biti’s, khoảng 16 năm trước, bà Quyên cho hay bà phụ trách dự án chuyển đổi hệ thống ERP (hoạch định nguồn lực doanh nghiệp). Một tháng sau khi đi vào hoạt động, nhiều phản ánh phát sinh. Ông Vưu Khải Thành quyết định cho gần như toàn bộ đội ngũ công nghệ thông tin tham gia dự án nghỉ việc, chỉ giữ lại một người.
Trước tình huống này, bà Quyên âm thầm động viên các thành viên cũ tiếp tục hỗ trợ từ xa, đồng thời duy trì hai hệ thống song song trong thời gian khắc phục sự cố. Theo bà, hệ thống ERP đã vận hành ổn định suốt 16 năm.
Từ trải nghiệm đó, bà Quyên cho rằng việc thay đổi trong doanh nghiệp cần có sự kiên trì và khả năng ứng phó với những phản ứng bất ngờ. Người lãnh đạo không chỉ cần tôn trọng chuyên môn mà còn phải biết khích lệ đội ngũ và giữ bình tĩnh khi khủng hoảng xảy ra.
Trong nội bộ, bà cũng áp dụng sản xuất tinh gọn nhằm giảm lãng phí vật chất, đồng thời từng bước thay đổi cách quản trị, chú trọng phát triển kỹ năng hạnh phúc để hạn chế những lãng phí khó nhận diện như tức giận, sợ hãi, tiêu cực và xung đột nội bộ.
Theo bà Quyên, kế thừa một doanh nghiệp có hàng nghìn nhân sự có thể tạo ra tác động xã hội lớn hơn so với khởi nghiệp với vài chục người. Tuy nhiên, những người sinh ra trong gia đình khá giả cũng có thể đối mặt với thử thách “vượt sướng”. Nếu không có mục đích sống rõ ràng, họ dễ mất phương hướng.
Vì vậy, người kế nhiệm cần trải nghiệm công việc thực tế, chấp nhận va vấp và hiểu những người lao động đang trực tiếp làm việc trong doanh nghiệp.
Ở một doanh nghiệp khác, ông Trần Duy Minh Đạt (sinh năm 1990), Phó chủ tịch HĐQT Duy Tân Group, con trai nhà sáng lập Nhựa Duy Tân, cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân định rõ quyền sở hữu và quyền điều hành trong quá trình chuyển giao thế hệ. Theo ông, sự tham gia của các thành viên HĐQT độc lập cũng là một yếu tố cần thiết để nâng cao chất lượng quản trị.
Duy Tân cũng đang xây dựng mô hình Family Office nhằm quản lý tập trung tài sản, rủi ro tài chính và thiết lập lộ trình phát triển cho thế hệ tiếp theo.
Theo ông Đạt, người kế nhiệm có thể tiếp tục làm việc trong lĩnh vực sản xuất, khởi nghiệp hoặc lựa chọn con đường riêng. Vì vậy, chuẩn bị cho thế hệ sau không chỉ là xác định ai sẽ tiếp nhận vị trí lãnh đạo, mà còn phải xây dựng cơ chế quản trị và định hướng phát triển phù hợp cho tương lai.
.svg){kind=icon}
