Theo báo cáo “Thị trường lao động 2026” của Cốc Cốc Research, gần một nửa người lao động đang cân nhắc cơ hội việc làm mới, 28,1% sẵn sàng chuyển việc khi có cơ hội phù hợp, trong đó Gen Z là nhóm chủ động nhất với 32,8% đang tích cực tìm kiếm việc làm mới [1].

Khi người trẻ rời đi, nhiều doanh nghiệp vẫn có thể vượt qua thách thức trước mắt bằng những giải pháp thực tế như tuyển nhanh người thay thế, hứa hẹn tăng lương, thưởng, thăng chức hoặc điều chỉnh chính sách đãi ngộ. Tuy nhiên, vấn đề là doanh nghiệp không nên dừng lại ở việc xử lý tình thế hay chữa cháy mỗi khi người trẻ rời đi, mà cần chuyển hóa thách thức nhảy việc thành cơ hội tái thiết hệ thống dụng nhân, kiến tạo một môi trường phát triển phù hợp để không chỉ giữ được người trẻ tốt hơn, mà còn nâng cấp năng lực học hỏi và tạo dựng lợi thế cạnh tranh bền vững trong dài hạn.

sinh vien 1682.jpg
Điều quan trọng là doanh nghiệp cần tạo được “hợp đồng phát triển” đủ thuyết phục, để người trẻ muốn ở lại và đồng hành cùng tổ chức. Ảnh: VietNamNet

Cảnh thức để đọc đúng tín hiệu nhảy việc

Điều đầu tiên doanh nghiệp cần có không phải là phản ứng vội vàng sau mỗi lá đơn nghỉ việc, mà là cảnh thức — năng lực đọc đúng những tín hiệu âm thầm đang diễn ra bên trong tổ chức.

Trước hết, doanh nghiệp rất dễ đọc sai người trẻ. Khi thấy họ chuyển việc nhiều hơn, không ít nhà quản lý vội quy kết đó là biểu hiện của sự thiếu kiên nhẫn, nhanh chán hoặc thiếu trung thành.

Thứ hai, doanh nghiệp cũng dễ đọc sai giá trị của công việc. Với nhiều người trẻ, một công việc tốt không chỉ là nơi tạo ra thu nhập, mà còn là nơi giúp họ tích lũy năng lực, được tôn trọng, có không gian sáng tạo và duy trì một đời sống cân bằng.

Thứ ba, doanh nghiệp thường đọc sai dữ liệu nghỉ việc. Nếu một người rời đi, đó có thể là lựa chọn cá nhân. Nhưng nếu nhiều người rời đi trong cùng một giai đoạn, ở cùng một bộ phận, dưới cùng một kiểu quản lý hoặc sau cùng một trải nghiệm làm việc, thì đó không còn là câu chuyện riêng lẻ. Khi nghỉ việc lặp lại thành một mẫu hình, nó trở thành dữ liệu quản trị quan trọng, phản ánh những điểm nghẽn trong cách doanh nghiệp giao việc, phản hồi, ghi nhận, phát triển và giữ chân con người.

Nhìn sâu hơn, điểm lệch căn bản nằm ở chỗ: nhiều doanh nghiệp vẫn nhìn người trẻ như “nguồn nhân lực” để phân bổ, kiểm soát và tối ưu hiệu suất trước mắt; trong khi người trẻ lại nhìn công việc như một khoản đầu tư vào “vốn nhân lực” của chính họ. Khi một bên muốn khai thác nhanh, còn bên kia muốn trưởng thành dài hạn, sự gắn bó trở nên mong manh.

Bởi vậy, năng lực cảnh thức của doanh nghiệp nằm ở chỗ phân biệt được đâu là sự thiếu bền bỉ cá nhân, đâu là lựa chọn rời đi đúng lúc, và đâu là tín hiệu cho thấy tổ chức chưa đủ năng lực dụng nhân trong thời đại mới.

Cơ biến để kịp thời điều chỉnh các điểm chạm quản trị

Đọc đúng tín hiệu mới chỉ là bước đầu. Điều quan trọng hơn là doanh nghiệp có đủ cơ biến để điều chỉnh kịp thời những điểm chạm quản trị có nguy cơ làm người trẻ mất kết nối với tổ chức. Cơ biến ở đây không phải là phản ứng tình thế sau mỗi lá đơn nghỉ việc, càng không phải là tăng lương, hứa hẹn thăng tiến hoặc tuyển người thay thế thật nhanh. Đó là năng lực nhận ra vấn đề trong trải nghiệm làm việc hằng ngày và xoay chuyển kịp thời trước khi sự rời bỏ thật sự xảy ra.

Với nhân sự trẻ, sự gắn bó không được tạo ra bởi một chính sách lớn duy nhất, mà bởi chuỗi điểm chạm nhỏ trong quá trình làm việc.

Điểm chạm đầu tiên là giao việc. Người trẻ không chỉ cần được giao nhiệm vụ, mà cần hiểu nhiệm vụ đó gắn với mục tiêu nào, có ý nghĩa gì và giúp họ phát triển năng lực gì.

Điểm chạm thứ hai là phản hồi của quản lý trực tiếp. Nhiều người trẻ không rời đi vì công việc khó, mà vì họ không biết mình đang làm tốt hay chưa, cần cải thiện điều gì, có đang tiến bộ không và tổ chức có nhìn thấy nỗ lực của họ không. Phản hồi chậm, mơ hồ hoặc chỉ xuất hiện khi có lỗi sẽ làm niềm tin suy giảm rất nhanh.

Điểm chạm thứ ba là giai đoạn hội nhập ban đầu. Với nhân sự trẻ, 30–60–90 ngày đầu đi làm là giai đoạn rất dễ đứt gãy. Nếu thử việc không minh bạch, người mới không được hướng dẫn, văn hóa đội nhóm thiếu lành mạnh hoặc quản lý chỉ giao việc mà không đồng hành, tổ chức có thể đánh mất nhân sự ngay trước khi họ kịp hiểu công việc và phát huy năng lực.

Điểm chạm thứ tư là phát hiện sớm tín hiệu mất kết nối. Sự rời bỏ thường không bắt đầu từ một sự việc đơn lẻ, mà từ quá trình tích tụ những trải nghiệm không được xử lý kịp thời. Nhân sự trẻ có thể bắt đầu giảm chủ động, ít đóng góp ý kiến, né tránh nhiệm vụ mới, ít hào hứng học hỏi hoặc thể hiện cảm giác bị đối xử thiếu công bằng.

Cách tân để kiến tạo bệ phóng cho người trẻ tiến xa cùng tổ chức

Nếu cảnh thức giúp doanh nghiệp đọc đúng tín hiệu, cơ biến giúp doanh nghiệp điều chỉnh kịp thời các điểm chạm quản trị, thì cách tân đòi hỏi doanh nghiệp đi xa hơn: thiết kế lại quan hệ giữa tổ chức và người trẻ. Trong thị trường lao động mới, giữ chân người trẻ không thể chỉ dựa vào hợp đồng lao động, lương thưởng hay lời kêu gọi trung thành.

Điều quan trọng hơn là doanh nghiệp cần tạo được một “hợp đồng phát triển” đủ thuyết phục, để người trẻ muốn ở lại và đồng hành cùng tổ chức. Hợp đồng lao động chỉ giữ được sự hiện diện của người trẻ; hợp đồng phát triển mới giữ được cam kết, năng lượng và khát vọng trưởng thành của họ.

“Hợp đồng phát triển” có nghĩa là người trẻ ở lại không chỉ để hoàn thành công việc được giao, mà còn để nhìn thấy mình đang lớn lên trong chính quá trình làm việc. Để “hợp đồng phát triển” không dừng ở khẩu hiệu, doanh nghiệp cần trả lời ba câu hỏi căn bản trong trải nghiệm làm việc của người trẻ.

Thứ nhất, người trẻ có thấy mình tiến bộ không? Công việc không thể chỉ là chuỗi nhiệm vụ lặp lại, càng không nên chỉ là những đầu việc tiêu hao thời gian và năng lượng.

Thứ hai, người trẻ có thấy năng lực và đóng góp của mình được nhìn nhận đúng mức không? Ghi nhận không chỉ là lời khen hay phần thưởng, mà là cảm giác nỗ lực được nhìn thấy, ý kiến được lắng nghe và đóng góp được đánh giá công bằng.

Thứ ba, người trẻ có thấy tương lai rõ ràng không? Tương lai ấy không nhất thiết là một lời hứa thăng chức nhanh. Đó có thể là cơ hội được học kỹ năng mới, được tham gia dự án thách thức hơn, được luân chuyển sang vai trò phù hợp hơn hoặc được tích lũy năng lực theo một quỹ đạo dài hạn.

Ở tầng sâu hơn, cách tân là tái thiết kế nơi làm việc thành một bệ phóng phát triển, nơi người trẻ thấy rằng ở lại không đồng nghĩa với mắc kẹt, mà là một con đường có thể giúp họ đi xa hơn.

Theo đó, doanh nghiệp không chỉ giảm tỷ lệ nghỉ việc, mà còn tích lũy được một lợi thế cạnh tranh khó sao chép: giữ được những người trẻ có khát vọng trưởng thành. Đây không chỉ là lợi thế về nhân sự, mà còn là lợi thế về tốc độ học hỏi, năng lực đổi mới và sức bền tổ chức.

PGS.TS. Phan Chí Anh, Viện trưởng Viện Quản trị Kinh doanh (SBA), Trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN

Tiến sĩ Phạm Mạnh Hùng, Viện Quản trị Kinh doanh (SBA), Trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN

 Chú thích:
[1] Báo Nhân dân điện tử (2026) “Người trẻ “nhảy việc”, không còn là hiện tượng nhất thời”. https://nhandan.vn/nguoi-tre-nhay-viec-khong-con-la-hien-tuong-nhat-thoi-post956896.html