Năm 2015 là một năm bản lề trong tiến trình tái cấu trúc của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) theo chỉ đạo của Chính phủ và Bộ TT&TT. Tính đến thời điểm này, Tập đoàn đã cơ bản hoàn thành nhiệm vụ, sớm hơn 5 năm so với kế hoạch.

Tuy nhiên, những kết quả này có được không hề dễ dàng. Tổng giám đốc Phạm Đức Long đã có cuộc chia sẻ thẳng thắn nhân dịp đầu Xuân Bính Thân với VietNamNet, từ việc một Tập đoàn "anh cả" của làng viễn thông đã có những dấu hiệu trì trệ như thế nào, cho đến quan điểm tái cơ cấu cần làm thực chất, máu lửa chứ không phải "đối phó", hình thức.

Quan trọng là xã hội nhìn nhận!

Có người nói cuộc tái cấu trúc VNPT theo chỉ đạo của Chính phủ đã tạo ra một bước ngoặt lớn cho Tập đoàn. Ông nghĩ sao về nhận định này?

20 năm trước, VNPT tiền thân là Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã đi vào chiến dịch tăng tốc, xây dựng hạ tầng viễn thông mạnh cho đất nước.

{keywords}
Ông Phạm Đức Long: Chúng tôi không tự nhận là tái cơ cấu thành công hay không. Ảnh: V.P

Nhưng sau 20 năm, VNPT đã bộc lộ nhiều dấu hiệu trì trệ như thị phần giảm xuống, thu nhập trước đây là niềm mơ ước của nhiều ngành, nhưng từ sau 2010 thì chỉ còn ở mức bình quân chung. Về vai trò, VNPT trước đây gần như là độc quyền, nhưng sau khi mở cửa thị trường thì năng lực cạnh tranh yếu hẳn đi....

Nói như vậy để thấy rằng, nhiệm vụ tái cơ cấu lần này chính là bản thân người VNPT thấy cần phải làm, để tạo ra sự thay đổi, tạo động lực phát triển. Nếu thu nhập của người lao động thấp thì làm sao giữ được lao động? Do vậy, VNPT đã đề xuất với Chính phủ và tiến hành tái cơ cấu một cách máu lửa, người thật làm thật, đi vào thực chất. Chúng tôi xác định là làm cho ra việc chứ không phải làm chỉ để đối phó với chỉ đạo một cách hình thức. Chúng tôi cũng không tự nhận là tái cơ cấu thành công hay không, mà quan trọng là khách hàng, xã hội nhìn nhận như thế nào.

Mặt khác, Nghị quyết Đại hội Đảng bộ của VNPT đã xác định một chủ đề quan trọng là đột phá năng lực cạnh tranh. Tức là, giai đoạn sau tái cấu trúc, VNPT sẽ phải đột phá, tăng tốc mới chứ không phải là phát triển đều đều như những năm qua.

20 năm trước, có những năm tốc độ tăng trưởng của VNPT đạt 30-40%. Nay thì sau tái cơ cấu, chúng tôi đặt mục tiêu tăng trưởng lợi nhuận từ 20-25%/năm.  Muốn vậy thì bên cạnh việc đẩy mạnh dịch vụ truyền thống, Tập đoàn cũng phải mạnh dạn thay đổi cơ cấu doanh thu sang các dịch vụ công nghệ thông tin, giá trị gia tăng. Chẳng hạn như năm 2015, Chính phủ đã ban hành Nghị quyết 36a về phát triển Chính phủ điện tử. Việc chuyển dịch từ dịch vụ viễn thông truyền thống sang dịch vụ CNTT là hợp xu hướng. CNTT sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý xã hội, tăng năng suất lao động, cải thiện mức độ minh bạch xã hội. Các nước phát triển đều có chỉ số ứng dụng CNTT cao, còn Việt Nam đang đặt mục tiêu lọt vào Top 3 ASEAN về mức độ ứng dụng CNTT. Chúng tôi muốn đi tiên phong trong xu hướng này, bởi Tập đoàn có thế mạnh về đội ngũ, nguồn lực. Bên cạnh đó, VNPT vẫn tiếp tục phát triển hạ tầng, phục vụ phát triển kinh tế xã hội.

Nên thay đổi tư duy quản trị của Tập đoàn Nhà nước

Muốn để các tập đoàn độc lập, trở thành phần quan trọng của thành phần kinh tế, theo ông, Chính phủ cần tạo không gian cho các tập đoàn phát triển trong giai đoạn mới như thế nào?

Tôi nghĩ chúng ta nên thay đổi về tư duy quản trị tập đoàn nhà nước. Các tập đoàn Kinh tế nhà nước, theo quy định vẫn giữ vai trò mũi nhọn, nhưng hãy quản trị nó như quản trị một doanh nghiệp tư nhân. Các chỉ tiêu quản trị quản lý cần rõ ràng hơn và chỉ nên quản lý dựa trên các tiêu chí đó. Lấy thí dụ, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu phải bao nhiêu, tăng trưởng phải bao nhiêu. Chế độ lương, thưởng phải dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh. Nhà nước chỉ nên quản trị mục tiêu của doanh nghiệp và yêu cầu doanh nghiệp tuân thủ các quy định của pháp luận như các thành phần kinh tế khác, thay vì quản mọi thứ nhưng riêng cái quan trọng nhất là mục tiêu, kết quả lại không quản.

{keywords}
Thay đổi mô hình, tư duy quản trị cũng rất quan trọng

Chỉ có như vậy thì doanh nghiệp mới mạnh dạn thay đổi, đổi mới quản trị, bằng không các lãnh đạo doanh nghiệp sẽ chỉ cố gắng tuân thủ, không làm sai, còn hiệu quả kinh tế thì tính sau.

Nói như vậy tức là chúng ta cần có sự phá rào đối với các lề thói cũ?

Hiện nay, nói đến tái cơ cấu thì chúng ta mới chỉ nghĩ đến mục tiêu cổ phần hóa và thoái vốn, trong khi thay đổi mô hình, tư duy quản trị cũng rất quan trọng. Người lao động cần phải phân biệt giữa người làm với người không làm, thông qua các công cụ như chấm điểm KPI, thẻ điểm BSC. Cơ chế phải tạo ra động lực, động lực sẽ điều chỉnh hành vi.

Theo hình dung của ông, đến năm 2020, VNPT sẽ mang dáng vóc thế nào?

Đến năm 2020 thì chắc chắn là VNPT đã cổ phần hóa theo nghị quyết của Chính phủ, còn CPH bao nhiêu phần trăm thì sẽ theo quy định. Thứ hai, xét về quy mô doanh nghiệp thì sẽ to hơn nhiều so với hiện tại, sẽ lột xác từ một đơn vị già cỗi, thụ động, công chức thành một doanh nghiệp mang tính cách trẻ trung, năng động, sáng tạo. Tuy nhiên, như tôi đã nói, quan trọng nhất vẫn là sự đánh giá của khách hàng, của thị trường.

Ông cảm thấy hài lòng nhất về điểm gì sau giai đoạn tái cơ cấu vừa qua?

Điều khiến tôi vui nhất là đã thay đổi được suy nghĩ của 40.000 con người, cùng quyết tâm đồng lòng tái cơ cấu. Cơ bản thì người lao động đã tiếp nhận tái cơ cấu, sẵn sàng chịu áp lực thay đổi. Tâm lý ngại thay đổi luôn là đáng sợ nhất trong kinh doanh.

Xin cám ơn ông!

Trọng Cầm (Thực hiện)