Công nghệ chiến lược không thể mua
Nghị quyết 57 cùng nhiều chủ trương mới đã xác định rõ công nghệ chiến lược là nền tảng để Việt Nam bứt phá trong giai đoạn phát triển mới. Tuy nhiên, theo Trung tướng Tào Đức Thắng, Chủ tịch Viettel, thách thức lớn nhất hiện nay không phải là nhận diện được công nghệ nào quan trọng, mà là tìm ra con đường để làm chủ những công nghệ đó.
Theo ông, trong danh mục công nghệ chiến lược quốc gia hiện nay có nhiều lĩnh vực Viettel đang tham gia như bán dẫn, công nghệ lượng tử, 5G/6G, trí tuệ nhân tạo (AI), UAV, vật liệu tiên tiến và công nghệ không gian.
Điểm chung của các lĩnh vực này là đều có ý nghĩa quyết định đối với năng lực cạnh tranh quốc gia trong nhiều thập kỷ tới.
Tuy nhiên, khác với những công nghệ phổ thông, các công nghệ chiến lược gần như không có khả năng tiếp cận thông qua con đường mua sắm hay nhận chuyển giao đơn thuần.
"Không có chuyện chuyển giao dễ dàng những công nghệ lõi như chế tạo chip bán dẫn", ông Thắng nhận định.
Đây cũng là thực tế đang diễn ra trên toàn thế giới. Trong bối cảnh cạnh tranh công nghệ ngày càng gay gắt, các quốc gia phát triển đều siết chặt kiểm soát công nghệ, hạn chế xuất khẩu những năng lực cốt lõi có ý nghĩa chiến lược. Điều đó đồng nghĩa Việt Nam không có lựa chọn nào khác ngoài việc xây dựng năng lực nội sinh.
Theo Chủ tịch Viettel, muốn đi xa phải bắt đầu từ việc hiểu sâu bản chất khoa học của công nghệ. Ví dụ, với công nghệ lượng tử, điều quan trọng không phải là chạy theo các xu hướng truyền thông mà phải thực sự hiểu vật lý lượng tử. Với bán dẫn là phải hiểu sâu về thiết kế chip. Với vệ tinh, radar hay vật liệu tiên tiến đều cần nền tảng khoa học cơ bản vững chắc. Đó cũng là lý do Viettel đẩy mạnh hợp tác với các trường đại học, viện nghiên cứu và đầu tư đào tạo nhân lực dài hạn trước khi triển khai những dự án quy mô lớn.
Theo ông Thắng, doanh nghiệp không thể thay thế vai trò của trường đại học hay viện nghiên cứu. Ngược lại, muốn làm chủ công nghệ chiến lược cần một hệ sinh thái trong đó nhà trường đào tạo nhân lực, viện nghiên cứu phát triển tri thức nền tảng và doanh nghiệp chuyển hóa tri thức thành sản phẩm.
Đi từ sản phẩm cụ thể để làm chủ công nghệ lõi
Một trong những bài học lớn nhất mà Viettel rút ra trong quá trình nghiên cứu công nghệ cao là phải đi từ nhỏ đến lớn.
Theo Chủ tịch Viettel, nhiều quốc gia thất bại vì đặt mục tiêu quá lớn ngay từ đầu trong khi chưa xây dựng được năng lực nền tảng.
Kinh nghiệm của Viettel là bắt đầu từ mô hình mô phỏng, từ những nguyên mẫu nhỏ, sau đó từng bước hoàn thiện công nghệ và mở rộng quy mô. Cách tiếp cận này từng được áp dụng trong hành trình làm chủ thiết bị viễn thông 4G và 5G. Từ nền tảng điện tử, viễn thông và mạng 4G, Viettel tiếp tục phát triển lên thiết bị 5G và hiện đã đưa sản phẩm thử nghiệm tại các thị trường nước ngoài với quy mô hàng triệu người dùng.
Theo ông Thắng, chìa khóa nằm ở việc gắn công nghệ chiến lược với sản phẩm chiến lược cụ thể. Một công nghệ có thể rất rộng và trừu tượng, nhưng sản phẩm thì luôn có mục tiêu rõ ràng. Thay vì nói chung chung về công nghệ 6G, doanh nghiệp cần xác định sẽ phát triển loại thiết bị 6G nào. Thay vì nghiên cứu AI theo hướng tổng quát, cần xác định sản phẩm AI phục vụ bài toán gì. Khi mục tiêu được cụ thể hóa bằng sản phẩm, doanh nghiệp sẽ dễ hình dung lộ trình đầu tư, phân bổ nguồn lực và đánh giá kết quả.
Ông Thắng cho rằng, sáng tạo không đồng nghĩa với tự do tuyệt đối. Những dự án nghiên cứu lớn đều phải có mục tiêu, tiến độ và sản phẩm đầu ra rõ ràng. Các nhóm nghiên cứu được trao quyền chủ động nhưng vẫn phải được đánh giá bằng kết quả cụ thể. Ông gọi đây là mô hình "nghiên cứu có điều hành" - nơi sáng tạo được đặt trong một khuôn khổ đủ linh hoạt để khuyến khích đổi mới nhưng vẫn bảo đảm hiệu quả đầu tư.
Cần doanh nghiệp đầu tàu để kéo cả hệ sinh thái đi lên
Nếu công nghệ chiến lược là nền móng thì doanh nghiệp đầu tàu chính là động cơ của hệ sinh thái đổi mới sáng tạo. Theo Chủ tịch Viettel, Việt Nam cần hình thành những doanh nghiệp chủ lực có khả năng dẫn dắt các ngành công nghệ chiến lược tương tự cách nhiều quốc gia đã làm.
Ví dụ, muốn phát triển ngành bán dẫn thì không thể chỉ tập trung vào khâu đóng gói hay lắp ráp cuối cùng. Muốn tạo ra giá trị gia tăng lớn phải phát triển đồng thời vật liệu, thiết kế, thiết bị, phần mềm và nhiều mắt xích khác trong chuỗi giá trị. Nếu chỉ tham gia một công đoạn nhỏ, phần giá trị giữ lại cho nền kinh tế sẽ rất hạn chế. Bởi vậy, theo ông, mục tiêu cuối cùng không phải là sản xuất được một sản phẩm đơn lẻ mà là từng bước làm chủ chuỗi giá trị. Đó cũng là lý do Viettel đặc biệt quan tâm đến các ngành công nghiệp nền tảng như vật liệu tiên tiến, hóa chất công nghệ cao hay các lĩnh vực phục vụ trực tiếp cho bán dẫn và công nghệ quốc phòng.
Song song với việc xây dựng doanh nghiệp đầu tàu, Chủ tịch Viettel cho rằng Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện cơ chế chính sách để tạo thị trường cho sản phẩm công nghệ trong nước. Nhiều sản phẩm Make in Viet Nam hiện nay gặp khó không phải vì chất lượng kém mà vì quy mô sản xuất nhỏ khiến giá thành cao hơn các sản phẩm ngoại nhập sản xuất hàng triệu đơn vị. Ngoài ra, các quy định đấu thầu về hợp đồng tương tự hay yêu cầu kinh nghiệm nhiều năm cũng đang trở thành rào cản khiến doanh nghiệp công nghệ Việt khó tiếp cận các dự án lớn.
Theo ông Thắng, nếu muốn phát triển công nghệ chiến lược, cần có những cơ chế ưu tiên đủ mạnh cho sản phẩm trong nước, đặc biệt ở các lĩnh vực liên quan đến hạ tầng số, quốc phòng, viễn thông và chuyển đổi số quốc gia.
Nhìn từ hành trình của Viettel, bài toán công nghệ chiến lược không đơn thuần là câu chuyện đầu tư hay nghiên cứu khoa học. Đó là quá trình dài hạn đòi hỏi sự kết hợp giữa năng lực khoa học cơ bản, doanh nghiệp dẫn dắt, chính sách phù hợp và một tinh thần dám đi con đường riêng.
.svg){kind=icon}
