Công ty Nhật và ‘luồng gió’ đổi mới văn hóa làm việc

Ông Yasuyuki Higuchi, người được Bloomberg mệnh danh là “maverick” - kẻ lội ngược dòng hay người vượt ra ngoài khuôn khổ, đã đưa đến một luồng gió mới, cho thấy động thái của các nhà lãnh đạo cấp cao Panasonic muốn đưa Tập đoàn 100 tuổi đi tiên phong không chỉ trong lĩnh vực đổi mới công nghệ, cập nhật lối sống cho người tiêu dùng, mà còn trong việc đổi mới văn hóa làm việc và tư duy quản lý hướng đến bước phát triển đột phá của 100 năm tiếp theo.

Trên thế giới, Nhật Bản được biết đến là một quốc gia có nhiều tập đoàn tài chính, công nghiệp khổng lồ. Văn hóa làm việc tại các công ty Nhật Bản gắn liền với tính kỷ luật cao và sự tuân thủ nguyên tắc. Trong kỷ nguyên mới của số hóa và cá nhân hóa, Panasonic không “ngủ quên” trong chiến thắng mà nhìn thấy trước yêu cầu cần phải đối mới văn hóa làm việc để phát triển phù hợp với xu thế của thời đại. Đây cũng là một trong những nội dung được ông Yasuyuki Higuchi, người đứng đầu mảng Giải pháp Kết nối của Tập đoàn Panasonic chia sẻ trong khuôn khổ tuần lễ Cross-Value Innovation Forum (Diễn đàn đổi mới giá trị giao thoa) nhân dịp kỷ niệm sinh nhật lần thứ 100 của người khổng lồ xứ sở hoa anh đào.

Ông Yasuyuki Higuchi được coi là người đem đến làn gió mới, thúc đẩy sự đổi mới của Tập đoàn Panasonic

Ông Yasuyuki Higuchi, thạc sỹ MBA Trường Kinh doanh Harvard, được coi là một nhân tố thúc đẩy sự sáng tạo của Tập đoàn. Đi ngược với truyền thống Nhật Bản: chỉ làm việc tại một công ty duy nhất trong cả cuộc đời, ông Higuchi đã lựa chọn để học hỏi chuyên môn, trau dồi kỹ năng quản lý bằng cách kinh qua nhiều vị trí khác nhau. Trước khi quay trở lại và nắm giữ trọng trách tại Panasonic vào năm 2017 theo lời mời của Chủ tịch Tập đoàn Kazuhiro Tsuga, ông đã từng đảm nhiệm vị trí Chủ tịch Microsoft Nhật Bản và giữ nhiều chức vụ quản lý tại các công ty Hoa Kỳ khác.

Đào tạo lãnh đạo là yêu cầu sống còn với doanh nghiệp

Một vấn đề nội tại của nhiều công ty Nhật là hệ thống đào tạo nhân sự và lãnh đạo không được đầu tư thích đáng. Trong nhiều năm liền, các công ty Nhật cắt giảm chi phí đào tạo nhân sự, do đó không thể phát triển thế hệ lãnh đạo tiếp theo cho công ty. Theo ông Higuchi, giải pháp hiệu quả để bồi dưỡng thế hệ lãnh đạo tương lai là đặt họ vào các tình huống thách thức khi họ chỉ mới ở độ tuổi 30 và trao quyền để những nhà lãnh đạo tương lai này tìm ra giải pháp đương đầu với thách thức.

Vai đúng của người lãnh đạo

Thay vì đóng vai trò là người chỉ đạo và kiểm soát công việc của nhân viên, lãnh đạo sẽ là người “tìm đường”, là “nhân tố thay đổi” để trang bị kiến thức, kỹ năng cho nhân viên và tạo cơ hội cho nhân viên hợp tác làm việc, phát huy sự sáng tạo của bản thân.

Nhận diện nguy cơ “chỉ thấy lùm cây mà bỏ qua cánh rừng”

Ông Higuchi cũng nêu việc thiếu nhãn quan toàn cầu để nhìn nhận sự việc dưới góc độ tổng thể là một vấn đề nội tại khác của các công ty Nhật. Đột phá công nghệ đang diễn ra tại các quốc gia như Hoa Kỳ, Trung Quốc và rất khó hình dung ra bức tranh toàn cầu nếu chỉ nhìn vào ốc đảo của một quốc gia như Nhật Bản. Nếu không có nhãn quan toàn cầu, làm sao lãnh đạo doanh nghiệp đưa ra sách lược đúng đắn?

Ông Higuchi cũng đồng thời chỉ ra, lãnh đạo doanh nghiệp cần phải cẩn trọng bởi hiểu được bức tranh toàn cầu là chưa đủ. Một yếu tố quan trọng khác là người lãnh đạo cần nắm rõ những gì đang thực sự xảy ra trong doanh nghiệp mình, trong các hoạt động thực tế ngay tại “địa phương”.

Loại bỏ rào chắn mang tên “hình thức”

Theo ông Higuchi, ở Nhật có xu hướng làm lặp đi lặp lại một công việc nhưng đã đến lúc thay đổi môi trường làm việc, cho phép người lao động tự do lên tiếng và đặt vấn đề với quản lý cấp cao nhất một cách linh hoạt mà không cần chú trọng đến các yếu tố cứng nhắc như tuổi tác, giới tính, chức vụ.

Khuyến khích cách nghĩ mới

Thay vì kiên trì áp dụng mô hình làm việc cứng nhắc, người quản lý đưa yếu tố linh hoạt vào hoạt động quản lý, lắng nghe nhu cầu của mỗi nhân viên để xây dựng môi trường làm việc tốt hơn và có tính cá nhân hóa cao hơn.

Cũng trong tuần lễ Cross-Value Innovation Forum, chiến lược “đồng sáng tạo” với đối tác, khách hàng và người tiêu dùng của Tập đoàn trong kỷ nguyên mới đã được Chủ tịch Tập đoàn Tsuga đưa ra. Nhất quán với chiến lược này, tại Việt Nam, Panasonic tiếp tục lấy yếu tố con người làm trung tâm, phát triển đội ngũ trên 8.000 cán bộ công nhân viên để làm động lực tăng trưởng trong những thập niên tới và đồng hành cùng Công ty trong hành trình thực hiện cam kết "Một cuộc sống tốt đẹp hơn, một thế giới tươi đẹp hơn" cho người dân Việt Nam.

Panasonic Việt Nam cam kết mang lại "Một cuộc sống tốt đẹp hơn, một thế giới tươi đẹp hơn" cho người dân Việt Nam

Thời gian qua, Panasonic Việt Nam cũng phát động chương phát triển nguồn nhân lực với tên gọi “Challenge and Change” (Thách thức và Đổi mới), hướng đến khuyến khích nhân viên luôn nỗ lực sáng tạo, biến thách thức thành cơ hội mới để phát triển, đem lại hiệu quả tích cực trong công việc. 

Panasonic Việt Nam luôn đặt yếu tố con người lên hàng đầu, làm nền tảng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp

"Con người là nền tảng của doanh nghiệp. Phát triển con người trước khi tạo ra sản phẩm” đã, đang và sẽ tiếp tục là kim chỉ nam cho chiến lược quản trị nguồn nhân lực của Panasonic. Để trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong 100 năm tới, Panasonic đang hướng tới hình ảnh một công ty có nguồn nhân lực đa dạng hướng đến một mục tiêu chung vì chất lượng cuộc sống của từng cá nhân và sự phồn vinh của toàn xã hội.

Lệ Thanh