Gốc rễ phát triển bền vững
Tới thời điểm này, danh sách chính thức các ngân hàng “suy kiệt sức khỏe” chưa được công khai. Theo TS.Nguyễn Trí Hiếu, chuyên gia ngân hàng thì việc tiếp tục tái cấu trúc hệ thống ngân hàng là cần thiết, nhiều ngân hàng vẫn chưa thực sự thoát khỏi khó khăn bởi hệ lụy một thời gian dài chạy theo lợi nhuận mà thiếu đầu tư cần thiết cho hệ thống quản trị ngân hàng, đặc biệt là quản trị rủi ro.
Nói rộng ra, chưa nhiều doanh nghiệp Việt Nam có một hệ thống quản trị tốt, nên rất dễ “ngã bệnh” khi môi trường thay đổi. Đây là lý do số lượng doanh nghiệp phải dừng hoạt động lên tới hàng chục nghìn, còn khối ngân hàng dù được đánh giá là có hệ thống quản trị hiện đại hơn, minh bạch hơn nhưng cũng có tới hàng chục ngân hàng phải vào danh sách xử lý. Nếu tính theo tổng số hơn 35 ngân hàng cổ phần hiện nay thì tỷ lệ không hề nhỏ.
|
|
|
Cũng với quan điểm “Quản trị tốt là gốc rễ để ngân hàng phát triển bền vững”, ngay cả lúc thị trường thuận lợi nhất, Techcombank đã đầu tư hàng chục triệu USD để thuê tư vấn và triển khai tái cấu trúc hệ thống quản trị. Cụ thể, năm 2009, Techcombank là ngân hàng đầu tiên mời McKinsey - công ty tư vấn hàng đầu thế giới tư vấn chiến lược chuyển đổi cho ngân hàng. Theo đó, ngân hàng này đã thực hiện thay đổi gần như toàn bộ hệ thống dịch vụ bán hàng, quy trình phê duyệt, phân cấp, kiểm soát rủi ro, đánh giá hiệu quả… Động thái này lúc đó thậm chí khiến nhiều ngân hàng khác khá ngạc nhiên.
Chuẩn mực mới về quản trị
Sau 5 năm thực hiện chiến lược tái cấu trúc, tổng tài sản Techcombank đã tăng gần gấp đôi đạt gần 160.000 tỷ đồng, tỷ lệ tăng này tương ứng với một loạt chỉ tiêu khác như vốn chủ sở hữu, huy động, cho vay…
Đặc biệt chỉ tiêu an toàn vốn CAR luôn duy trì ở mức 13%, cao hơn nhiều so với với quy định 9% của Ngân hàng Nhà nước. Hàng năm, trong từng mảng hoạt động như Thanh toán quốc tế, Tài trợ thương mại, Bán lẻ, Công nghệ thông tin, dịch vụ khách hàng… ngân hàng được trao tặng nhiều giải thưởng trong nước và quốc tế uy tín.
Nhìn một cách khách quan, Techcombank đã trở thành tấm gương mạnh dạn thay đổi khi sau đó khá nhiều ngân hàng cũng đã đầu tư tiền bạc để tái cấu trúc hệ thống của mình mặc dù chắc chắn đã gặp phải không ít trở ngại. Và gần đây, có thể kể đến những cái tên như VIB, VPBank, Maritime Bank, MB… đã tiếp bước thuê McKinsey, Boston Consulting Group để tư vấn tái cấu trúc.
Nhưng phải thừa nhận, thuê tư vấn là một chuyện, còn việc triển khai có kết quả trên thực tế đòi hỏi sự quyết tâm và cả thời gian thực hiện.
Ông Võ Tấn Hoàng Văn, Tổng giám đốc Ngân hàng SCB, khi bình luận về xu hướng tái cấu trúc của nhiều ngân hàng hiện nay cũng đã cho biết, để thay đổi sẽ cần nhiều thời gian. Ông Văn lấy một ví dụ là xu hướng quản trị mới là quản lý tập trung, các ngân hàng giảm bớt sự phân cấp xuống chi nhánh và chuyển nhiều hơn quyền phê duyệt về hội sở, chuyện tưởng như đơn giản nhưng để thực hiện là không dễ dàng.
“Gánh nặng quản lý lại dồn về Hội sở, và làm thế nào để cân bằng giữa bộ máy quản lý tập trung tại Hội sở với xu hướng dễ dàng trở nên quan liêu và cống kềnh, với tính năng động và phức tạp của đội ngũ kinh doanh, bán hàng và chăm sóc khách hàng tại các chi nhánh, phòng giao dịch… luôn luôn là một nhiệm vụ khó khăn với nhà quản trị ngân hàng”, ông Văn nói.
Khó nhưng buộc phải làm vì sự phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Thực tế ở Việt Nam trong thời gian qua, nhiều ngân hàng đã xác định quản trị hiệu quả là điều kiện tất yếu để tồn tại và phát triển. Bản thân Ngân hàng Nhà nước (NHNN) gần đây cũng ban hành một loạt yêu cầu về chuẩn mực đòi hỏi các ngân hàng tuân thủ, đặc biệt là về quản trị rủi ro.
Điều này cho thấy việc nâng tầm năng lực quản trị của ngành ngân hàng trong nước đã trở thành yêu cầu bắt buộc và cấp thiết hơn bao giờ hết, đặc biệt khi môi trường kinh tế vĩ mô có xu hướng diễn biến phức tạp, tiềm ẩn nhiều thách thức.
Doãn Phong
.svg){kind=icon}
