Thành công nhờ học thất bại của người khác

“Thất bại là mẹ của thành công” là câu nói chúng ta ai cũng biết. Song có một thực tế nghiệt ngã khác: Chúng ta thường thành công nhờ học hỏi từ thất bại của… người khác. 

Vì thất bại là một thử thách khắc nghiệt không phải ai cũng vượt qua được. Do đó, không ai muốn chính mình trở thành ví dụ được đem ra phân tích để đúc rút làm bài học cho thành công của người khác. Trớ trêu thay, trong danh sách những kẻ thất bại trên thương trường không thiếu tên tuổi của những doanh nghiệp xuất sắc, những người khổng lồ tưởng như không gì lay chuyển nổi. 

Chẳng hạn, IBM là nhà cung cấp máy tính lớn (mainframe computer) hàng đầu thế giới, nhưng lại thất bại trong cuộc cạnh tranh thị trường máy vi tính. Tại sao lại như vậy? Nhiều câu trả lời đã được đưa ra. Trong đó, một trong những lý giải thú vị và được đánh giá cao nhất cho việc các doanh nghiệp hàng đầu có thể bị “nhỡ tàu” và thất bại trong một bước phát triển mới của thị trường được nhà kinh tế học Clayton M. Christensen đưa ra với khái niệm “sáng tạo đột phá” (disruptive innovation).

Theo lý thuyết này, mỗi khi một sáng tạo đột phá xuất hiện, nó sẽ mở ra một cơ hội to lớn, một lĩnh vực kinh doanh mới, đi cùng thị trường khách hàng mới. Đương nhiên, để thành công nắm bắt cơ hội do sáng tạo đột phá đem lại, nhất thiết các doanh nghiệp muốn nhập cuộc bắt buộc phải có những điều chỉnh thích hợp. Vậy tại sao ngay cả những doanh nghiệp xuất sắc cũng có thể thất bại trong việc đưa ra những điều chỉnh đó một cách kịp thời? Đó chính là câu hỏi Christensen tự đặt ra và tìm kiếm câu trả lời trong cuốn sách Thách thức sáng tạo (The Innovator’s Dilemma).

Bỏ qua những cách lý giải quá hời hợt như thất bại của những doanh nghiệp không bắt kịp “sáng tạo đột phá” là do những doanh nghiệp này vốn chưa bao giờ được quản lý tốt song tình cờ gặp may rồi một ngày kia vận may của họ đã kết thúc, Christensen chọn cách tiếp cận nghiêm khắc, lô gich hơn. Ông chọn tiền đề xuất phát điểm cho mình là những công ty đã thất bại cũng được quản lý tốt ít nhất ở mức chấp nhận được thông thường, song có những yếu tố trong phương cách ra quyết định tại các doanh nghiệp này đã tạo mầm mống cho thất bại về sau.

Trong Thách thức sáng tạo, Christensen chỉ ra một điều thú vị: trong thất bại của những công ty được quản lý tốt khi gặp thời điểm sáng tạo đột phá, chính quản lý tốt lại là lý do quan trọng nhất Từ những phân tích thực tế, Christensen đã chỉ ra rằng có những quy tắc quản trị tốt được thừa nhận rộng rãi trên thực tế chỉ đúng đắn trong những điều kiện cụ thể. Trong khi đó, sẽ có những trường hợp các quy tắc phổ quát lại gây ra phản tác dụng. Chẳng hạn, thật khó chấp nhận khi ai đó nhất quyết rằng điều đúng đắn cần làm là không lắng nghe phản hồi từ khách hàng, đầu tư phát triển những sản phẩm có hàm lượng công nghệ thấp hơn, hứa hẹn đem lại lợi nhuận thấp hơn, hay đầu tư mạnh vào những thị trường quy mô nhỏ hơn là những thị trường quy mô lớn....

Một trong những thời điểm mà rất có thể những quy tắc được thừa nhận rộng rãi về quản lý tốt không còn đúng nữa lại cũng chính là thời điểm xuất hiện các sáng tạo đột phá. Đây là thông điệp cốt lõi Christensen muốn chuyển tới người đọc trong Thách thức sáng tạo. Từ những trường hợp thất bại của các doanh nghiệp danh tiếng đã được ghi nhận vào thời điểm đó, Christensen đã phân tích, tổng hợp để đề xuất ra những quy tắc được ông gọi là các “quy tắc của sáng tạo đột phá” (principles of disruptive innovations).

Sáng tạo đột phá là điều không phải lúc nào cũng xuất hiện, và tần suất xảy ra các biến cố này cũng không giống nhau giữa các ngành kinh doanh khác nhau. Do vậy, các nguyên tắc Christensen đề xuất sẽ hữu ích nhất cho những lĩnh vực kinh doanh có sự biến chuyển nhanh về công nghệ cốt lõi, nơi sáng tạo đột phá có khả năng xuất hiện với tần suất tương đối thường xuyên. Và lĩnh vực được tác giả lựa chọn nghiên cứu để xây dựng “bộ khung thất bại” cho mô hình của mình là lĩnh vực sản xuất ổ đĩa máy tính, nơi thất bại trong bắt kịp sáng tạo đột phá đã diễn ra nhiều lần với những tên tuổi lớn trong ngành.

Lựa chọn được ví dụ lý tưởng, Christensen đi vào phân tích các lý do khiến những công ty dẫn đầu trong ngành công nghiệp ổ đĩa máy tính liên tục bị vấp ngã mỗi khi có sáng tạo đột phá xảy ra, đồng thời đánh giá sự phù hợp của “bộ khung thất bại” khi áp dụng để phân tích thất bại của các công ty hoạt động trong những ngành kỹ nghệ khác có đặc điểm khác nhau nhằm kiểm chứng vai trò của những yếu tố cốt yếu và hoàn thiện “bộ khung” lý thuyết.

Phát hiện ra những bất cập của một số quy tắc quản trị phổ cập có thể dẫn tới thất bại cho doanh nghiệp khi đối diện với sáng tạo đột phá là điều thú vị, nhưng thứ thực sự hữu ích mà độc giả trông đợi chính là đề xuất về giải pháp để vượt qua những bất cập đó. Trong Thách thức sáng tạo, Christensen đã đúc kết 5 quy tắc liên quan tới sáng tạo đột phá:

1- Các công ty phụ thuộc về tài nguyên vào khách hàng và các nhà đầu tư
2- Các thị trường nhỏ không giải quyết được nhu cầu tăng trưởng cho các công ty lớn
3- Không thể phân tích các thị trường không tồn tại
4- Năng lực của một tổ chức xác định vùng bất lực của tổ chức đó
5- Nguồn cung công nghệ có thể không tương xứng nhu cầu thị trường
Đây là những quy tắc các nhà quản lý cần nắm bắt để có thêm trong tay những công cụ hữu hiệu cho việc chèo lái thành công doanh nghiệp trong việc nắm bắt cơ hội do một sáng tạo đột phá tiềm tàng tạo ra.

Cuối cùng, Christensen đưa ra một số bài học để giúp phát hiện ra những mối đe dọa cũng như cơ hội từ một sáng tạo đột biến tiềm tàng từ một ví dụ cụ thể. Vào vai giám đốc phụ trách dự án phát triển xe hơi điện của một công ty sản xuất xe hơi lớn, tác giả đi vào phân tích câu hỏi liệu đây có thực sự là một sáng tạo đột biến trong bối cảnh thực tế đương thời hay không, sau đó đề xuất các biện pháp tổ chức dự án, xác lập chiến lược rồi triển khai chiến lược tới thành công. 

Dịch giả Lê Đình Chi

Bài học từ nước Nhật: Chấn hưng trở lại sau khủng hoảng

Điểm khác biệt giữa các quốc gia thành công với phần còn lại là họ tìm được cách để không chỉ “sống sót” qua khủng hoảng.