Người bạn cùng tiến, đứng số 2 sau Bầu Đức

Trước khi về đầu quân HAGL với vị trí nhân viên kế toán năm 1994, ông Nguyễn Văn Sự đã có hơn 10 năm làm việc tại Sở Công nghiệp Gia Lai.

Rất ít khi xuất hiện và cũng không được giới truyền thông săn đón nhiều như vị Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đoàn Nguyên Đức, nhưng mùa đại hội cổ đông năm nay Tổng Giám đốc Hoàng Anh Gia Lai Nguyễn Văn Sự đã có một động thái làm mát lòng cổ đông và thu hút sự chú ý của giới truyền thông khi tuyên bố: “Nếu lợi nhuận sau thuế không tăng hơn 50% so với năm 2013, tôi sẽ xin từ chức”.

Rất ít khi xuất hiện và cũng không được giới truyền thông săn đón nhiều như vị Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đoàn Nguyên Đức, nhưng mùa đại hội cổ đông năm nay Tổng Giám đốc Hoàng Anh Gia Lai Nguyễn Văn Sự đã có một động thái làm mát lòng cổ đông và thu hút sự chú ý của giới truyền thông khi tuyên bố: “Nếu lợi nhuận sau thuế không tăng hơn 50% so với năm 2013, tôi sẽ xin từ chức”.

Ông Nguyễn Văn Sự sinh năm 1958, quê ở Quảng Nam. Trước khi về đầu quân cho Hoàng Anh Gia Lai (HAGL) với vị trí nhân viên kế toán vào năm 1994, ông đã có hơn 10 năm làm việc tại Sở Công nghiệp tỉnh Gia Lai. Một giai đoạn được ông Sự miêu tả là rất khó khăn, hai vợ chồng làm công chức không đủ nuôi một đứa con ăn học.

Tổng giám đốc HAGL Nguyễn Văn Sự tại nông trại bắp, Campuchia

Đã hơn 20 năm kể từ ngày rời ghế công chức và đang điều hành một trong những doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, nhưng với dáng vẻ gầy gò và khuôn mặt hơi khắc khổ, ông Sự cũng không khác một công chức kiểu ngày xưa là mấy. Điểm đặc trưng của ông Sự, cũng như những lãnh đạo khác ở HAGL, là phong cách thời trang giản dị, có phần bụi bặm. Người ta thường chỉ thấy ông mặc quần jeans, bất kể với sơ mi hay áo pull và cả với áo vest.

Lấy ngắn nuôi dài

Trở lại với lời phát biểu mạnh miệng trước cổ đông, ông Sự cho biết, cơ sở để ông và ban lãnh đạo HAGL đưa ra kế hoạch này chính là niềm tin vào lĩnh vực nông nghiệp. Năm nay nông nghiệp sẽ là ngành đóng góp chính trong cơ cấu doanh thu của HAGL với tỉ lệ dự kiến đạt 53% (chiếm 69% lợi nhuận gộp), trong đó HAGL đã tính đến phương án trượt giá và các rủi ro giá nông sản xuống mức thấp nhất. Và trong 3 năm tiếp theo, nông nghiệp sẽ là động lực tăng trưởng của HAGL khi diện tích đất canh tác được khai thác 100%.

Bắt đầu bước chân vào mảng nông nghiệp từ năm 2008, sau 5 năm đầu tư HAGL mới chỉ thu được lợi nhuận bước đầu trong năm 2013, nhưng ông Sự có lý do để đặt ra kế hoạch táo bạo này.

Năm 2013 mảng nông nghiệp, bao gồm mía đường và cao su, đã đóng góp gần 39% tổng doanh thu và 59% lợi nhuận gộp. Điều đáng chú ý là mảng nông nghiệp của HAGL có tỉ suất lợi nhuận rất cao trên 60%, tức 0,6 đồng thu nhập trên mỗi đồng doanh thu. Bí quyết của tỉ suất lợi nhuận cao này nằm ở công nghệ được mua từ Israel, với tất cả các khâu từ phân tích công thức đất, chỉ số dinh dưỡng, nước, làm ẩm, bón phân... hoàn toàn khép kín với sự tính toán của máy móc.

Nông nghiệp sẽ đóng góp hơn 50% trong cơ cấu doanh thu HAGL 2014.

Theo ông Sự, mặc dù HAGL kiên trì theo đuổi chiến lược đầu tư vào các ngành mà mình có lợi thế cạnh tranh dựa vào đất đai và tài nguyên thiên nhiên, nhưng chỉ thành công trong ngành nông nghiệp.

Ngành thủy điện đòi hỏi vốn quá lớn, trong khi việc huy động vốn ngày càng khó khăn, chi phí vốn ngày càng cao mà giá điện thì không được tăng. Ngành khoáng sản thì vấp phải các quy định khắt khe về môi trường, các rào cản xuất khẩu bằng hạn ngạch và thuế làm cho lợi nhuận không còn hấp dẫn.

Cây cao su trước đây cũng từng được HAGL xem là lĩnh vực mũi nhọn, nhưng đã cho thấy hiệu quả kinh tế không cao do giá bán ngày càng thấp và khả năng tự động hóa quy trình khai thác rất thấp, chi phí nhân công cao. Cuối cùng, các nhà điều hành HAGL quyết định sẽ không mở rộng diện tích cao su, thay vào đó là trồng mía và xây dựng nhà máy sản xuất đường, đồng thời tiến hành trồng thử nghiệm cây cọ dầu.

Theo họ, đây là những loại cây trồng ngắn ngày nên sớm mang lại lợi nhuận và dòng tiền, giúp HAGL thực hiện kế hoạch “lấy ngắn nuôi dài”.

“Nhiều cổ đông đã rất sốt ruột với HAGL. Cây mía đã mang lại những kết quả tốt ban đầu nhưng thị trường không đủ lớn để phát triển tiếp. Cây cọ dầu cũng hiệu quả hơn cao su và có thể thu được tiền nhanh hơn, nhưng vẫn chưa thể có tiền ngay. Nói thật là HAGL rất cần tiền nên phải tìm một cây gì đó ngắn ngày hơn nữa”, ông Sự nói.

Và đáp án mà ông tìm ra chính là cây bắp. Cơ duyên đến vào tháng 5 năm ngoái, khi ông có chuyến công tác tại Israel để khảo sát thêm về hệ thống tưới và các kỹ thuật nông nghiệp khác. Cứ buổi sáng học lý thuyết thì buổi chiều ông được đưa ra các nông trang để thực nghiệm. Ông nhận thấy rằng, ở bất kỳ nông trang nào, một cây dài ngày đều được trồng với một loại cây ngắn ngày đi kèm.

Về Việt Nam, ông đưa ý kiến này với Bầu Đức và được đồng ý ngay. Ba cây ngắn ngày nhất được đưa ra để tham khảo là cây bông, đậu nành và bắp. Cuối cùng ông và Bầu Đức quyết chọn cây bắp vì chỉ trồng khoảng 100 ngày là có thể thu hoạch, trong khi nhu cầu rất lớn và không khó để nhập về Việt Nam như mía đường.

“Mỗi năm Việt Nam nhập về 2 triệu tấn bắp, thị trường nhập khẩu lại rất xa xôi, nên nếu chỉ so sánh chi phí vận chuyển bắp của HAGL cũng đã đủ hấp dẫn”, ông Sự nói.

Chỉ chưa đầy 1 tháng sau khi nảy ra ý tưởng, ông Sự đã thuê Công ty CP của Thái Lan sang Campuchia trồng thử nghiệm. Họ đưa ra 6 loại giống để thí điểm và chịu trách nhiệm về kết quả. 66.000 hạt bắp gieo xuống có tới 60.000 nảy mầm và chỉ sau 2 tháng cây đã sinh trưởng nhanh chóng.

“Lúc mới thử nghiệm chưa dám nhập máy móc nhưng được nửa chặng đường thì bắt đầu thấy thành quả, trái đầy hạt, năng suất cao nên chúng tôi quyết làm lớn. Vừa làm vừa nhập máy móc. Năm nay vào hơi muộn nên chỉ trồng một vụ, với diện tích 5.000 ha, năm sau sẽ tăng lên 10.000 ha”, ông Sự cho biết thêm.

Mặc dù hứa hẹn mang lại doanh thu khoảng 300 tỉ đồng ngay trong năm 2014 này, nhưng khoản tiền đó có lẽ chẳng thấm vào đâu so với quy mô và tài sản của HAGL. Theo ông Sự, kết quả từ ngành nông nghiệp hiện nay chỉ là bước khởi đầu, với doanh thu chỉ tương đương khoảng 20% tổng tài sản. “HAGL vẫn tiếp tục tìm kiếm những sản phẩm mang về dòng tiền nhanh”, ông nói.

Và sản phẩm kế tiếp cũng được công bố trong đại hội cổ đông vừa qua là nuôi bò. Nếu như việc trồng bắp xuất phát từ ý tưởng của ông Sự thì kế hoạch nuôi bò lại nhen nhóm từ gợi ý của các nhà đầu tư và chuyên gia nước ngoài đến thăm dự án của Tập đoàn. Theo các chuyên gia quốc tế, thức ăn cho đàn đại gia súc này chiếm 70% chi phí vốn, trong khi HAGL lại có sẵn nguồn bã dầu, 50.000 tấn mật rỉ từ nhà máy đường và hàng trăm ngàn tấn hạt bắp, thân bắp phụ phẩm.

Một lợi thế khác là các khu đất của HAGL đều gần các dòng sông, tưới tiêu thuận lợi, thích hợp trồng cỏ. Vì vậy, nếu nuôi bò họ gần như không tốn đồng nào tiền thức ăn. “Từ khi đón nhận ý tưởng này, chúng tôi đã âm thầm nghiên cứu từ Úc, Thái Lan và Israel để khảo sát cơ hội”, ông Sự tiết lộ. Theo kế hoạch, HAGL sẽ nuôi khoảng 100.000 con bò, trong đó một nửa là bò thịt, một nửa là bò sữa.

Theo ông Sự, có 4 chỉ số để xem xét hiệu quả kinh doanh của sản phẩm nông nghiệp: doanh thu trên 1 ha, lãi gộp, thị trường và vòng quay vốn. Nếu xét theo các yếu tố này thì trong các sản phẩm nông nghiệp của HAGL cây cỏ (nuôi bò) là đầu bảng, thứ nhì là cây bắp, thứ ba là cây cọ dầu, thứ tư là cây mía và cuối cùng mới đến cây cao su.

“Vòng quay vốn của bò thịt là khoảng 15 tháng, bò sữa thì thu tiền hằng ngày. Mỗi năm Vissan nhập gần 100.000 con bò từ Úc, chúng tôi cung cấp cho họ con nào thì họ sẽ bớt từ Úc con đó. Bò sữa thì có Nutifood đảm nhận đầu ra. Tháng tới chúng tôi sẽ tổ chức ký hợp đồng 3 bên về việc này”, ông Sự chia sẻ với NCĐT trong buổi tối trước khi lên đường đi Úc xúc tiến việc nhập 40.000 con bò.

Một điều có thể nhận ra trong chiến lược phát triển nông nghiệp mà HAGL đang theo đuổi, dù trồng thêm bắp, nuôi bò hay bất kỳ cây gì nữa trong tương lai, là họ đều dựa trên công thức: quy mô (lợi thế quỹ đất lớn), công nghệ của Israel, cơ giới hóa hoạt động nông nghiệp và theo chu trình khép kín.

“Cặp bài trùng”

Bầu Đức là người có tầm ảnh hưởng đặc biệt đến chiến lược của HAGL. Ông cũng can thiệp không ít vào quá trình điều hành, đặc biệt là lĩnh vực đối ngoại. Qua lăng kính truyền thông, nhiều người thấy ở HAGL chỉ có một Bầu Đức với khả năng nhìn thấy cơ hội từ sớm, quyết đoán, linh hoạt và táo bạo. Tuy nhiên, điều đó không có nghĩa là một mình Bầu Đức có thể làm nên tất cả.

Trong thành công của HAGL không thể không nhắc đến vai trò của những người đứng sau ông, trong đó có “người quyền lực số 2 ở HAGL” Nguyễn Văn Sự. Tại HAGL, ông Sự cũng là người có mức lương cao chỉ sau Bầu Đức. Năm 2013, ông Sự nhận 3,14 tỉ đồng tiền lương, trong khi Bầu Đức là 4,18 tỉ đồng. Ông cũng nắm hơn 3 triệu cổ phiếu của HAGL, chiếm khoảng 0,4%.

Cũng như nhiều vị CEO khác ở các doanh nghiệp Việt Nam, nơi tầm ảnh hưởng của các ông chủ thường lớn hơn rất nhiều so với người điều hành, ông Sự cũng không là ngoại lệ. Thế nhưng, điều đó theo ông, không quan trọng. “Kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp là điều quan trọng nhất, chứ không phải ai là người quan trọng nhất. Trong bộ máy điều hành của một doanh nghiệp mình phải biết dung hòa. Ba Đức nói nhiều thì tất nhiên tôi phải nói ít lại”, ông Sự nói về điều này một cách đơn giản.

Theo chia sẻ của các nhân viên HAGL, ông Sự được xem là người có cá tính đối lập với Bầu Đức. Nếu như Bầu Đức rất nóng tính thì ông Sự lại rất mềm mỏng và khéo léo. Một quản lý cấp cao tại HAGL cho biết có những lúc nóng nảy Bầu Đức có thể cho thôi việc ngay một nhân viên nào đó, nhưng ông Sự lại xem xét mức độ, tính nghiêm trọng của sự việc rồi mới quyết định và thường là luân chuyển sang một lĩnh vực khác phù hợp hơn.

Có thể nói, chức năng điều phối, tổ chức, điều hành và kết nối chiến lược với Hội đồng Quản trị là những hoạt động quan trọng nhất của CEO. Và những bước thực thi chiến lược tại HAGL đã cho thấy khả năng điều phối của ông Sự.

Trên thực tế, hiếm doanh nghiệp nào có khả năng thực thi những chiến lược mới một cách nhanh chóng như vậy. Việc thực thi nhanh chiến lược trồng mía, bắp hay nuôi bò mới đây là một ví dụ. Năm 2012 HAGL mới đưa ra quyết định trồng mía nhưng đến năm 2013 họ đã ghi nhận doanh thu và lợi nhuận từ lĩnh vực này. Hay như cây bắp, mặc dù chỉ mới có chiến lược này từ cuối năm 2013 nhưng theo ông Sự trong quý II/2014 báo cáo tài chính của HAGL sẽ có nguồn thu từ lĩnh vực này.

Ở hướng ngược lại, việc rút lui khỏi những lĩnh vực không mang lại hiệu quả (thường mất khá nhiều thời gian) cũng được HAGL thực hiện rất nhanh. Họ đã bán 4 dự án thủy điện tại Việt Nam chỉ trong vòng chưa đầy 6 tháng, kể từ khi họp quyết định đến khi hoàn tất thương vụ.

Cũng trong khoảng thời gian đó, kể từ khi tuyên bố cấu trúc lại mảng bất động sản, những dự án đầu tiên cũng đã được bán đi để mang tiền về cho HAGL. Theo thông tin công bố tại đại hội cổ đông, công ty con An Phú được lập ra để xử lý nợ của Tập đoàn đã thu về 1.050 tỉ đồng từ việc bán dự án tại Hiệp Bình Phước cho một đối tác trong nước. An Phú cũng đang tích cực tìm kiếm đối tác để bán khách sạn tại Đà Nẵng và resort tại Đà Lạt.

Bên cạnh khả năng thực thi, xuất thân từ dân kế toán nên chiến lược của ông Sự là quản lý hiệu quả. Ở HAGL có quy tắc chung là giám sát chặt tất cả nguồn lực ngay từ khâu đầu vào để sản phẩm đầu ra có giá thành cạnh tranh. Tất cả thành viên ban lãnh đạo tập đoàn đều sâu sát từng lĩnh vực đang phụ trách để kiểm soát giá, chống thất thoát.

Tại HAGL có một bộ phận phân tích, lập mô hình tính toán để giám sát chi phí. Tất cả những dự án của HAGL, từ ngành gỗ, đá, thủy điện, khoáng sản, cao su cho đến bất động sản... đều tuân thủ nguyên tắc giám sát cơ bản này và chi phí thực tế không vượt quá 5% so với dự toán của mô hình.

Điều hành một tập đoàn đa ngành với hơn 20.000 nhân viên là chuyện không hề dễ dàng. Tuy nhiên, cũng giống như quan điểm của bầu Đức, ông Sự cho rằng điều quan trọng nhất để điều hành một tập đoàn đa ngành là con người và phân quyền. “Không ai có thể biết hết mọi thứ, mình không biết nhưng người khác sẽ biết. Quan trọng là phải tìm cho ra người đó và giao quyền cho họ”, ông nói.

Trường hợp của Lê Hoàng Ân là ví dụ. Tốt nghiệp Đại học Bách khoa Đà Nẵng, Ân về làm việc cho HAGL ở bộ phận quản lý xây dựng dự án thủy điện. Chỉ sau một thời gian ngắn, bằng những đóng góp tích cực giúp HAGL tiết kiệm được nhiều chi phí trong quá trình triển khai, Ân đã được giao làm Giám đốc Dự án Sân bay Attapeu trị giá 40 triệu USD khi mới 25 tuổi.

Mặc dù kín tiếng và ít xuất hiện hơn Bầu Đức, nhưng Bầu Đức và ông Sự có thể xem là hai cá tính bổ khuyết, cân bằng cho nhau trong quá trình điều hành. Trên thế giới đã có những cặp bài trùng như thế: Warren Buffet và Charlie Munger, Larry Page và Sergey Brin.

Tại Việt Nam cũng không hiếm gặp những “cặp bài trùng”, một người làm chiến lược và một người điều hành: Trương Gia Bình có Bùi Quang Ngọc (FPT), Trần Đình Long có Trần Tuấn Dương (Hòa Phát), Lê Phước Vũ có Trần Ngọc Chu (Hoa Sen), Dương Công Minh có Trần Văn Tĩnh (Him Lam).

(Theo Gafin/ NCĐT)