.jpg) |
Tại TP. HCM, các bảng hiệu quảng cáo của "be" xuất hiện rất nhiều ở những vị trí đắc địa. Có thể xem, "be" là một làn gió lạ trong giới khởi nghiệp tại Việt Nam. Họ xuất hiện khá muộn trên thị trường với cảm hứng lấy từ mô hình kinh doanh của Go-Jek và Grab. Những tưởng "be" cũng sẽ ‘vụt sáng rồi cũng vụt tắt’ như nhiều người tiền nhiệm gốc Việt trước đó; nhưng không, chỉ vài tháng sau khi ra đời, họ đã tạo được thế chân vạc với Go-Viet và Grab trong mảng gọi xe công nghệ.
Cho tới thời điểm này, để nói ai là người chiến thắng cuối cùng vẫn còn quá sớm, nhưng tốc độ phát triển của "be" quả thật đã làm giới khởi nghiệp Việt vừa ngạc nhiên vừa tự hào. Ngạc nhiên vì không biết bằng cách nào mà "be" không những không chết mà còn sống tốt dưới sự kìm kẹp của 2 ‘kỳ lân’ Grab và Go-Jek (đầu tư vào Go-Viet); và tự hào vì cuối cùng có doanh nghiệp đã đứng ra chứng minh, công nghệ và con người Việt đủ tốt để có thể cạnh tranh sòng phẳng với các đối thủ khác trong châu Á.
Còn theo lý giải của anh Trần Thanh Hải – CEO Be Group với chúng tôi cũng như trong chương trình CEO Forum 2019, thì sở dĩ "be" đi nhanh hơn bình thường là nhờ có đội ngũ tốt. Với anh, một đội ngũ tốt còn quan trọng hơn một ý tưởng tốt. Thế nên, anh đã bỏ rất nhiều tâm sức vào việc tuyển dụng, đào tạo và giữ chân nhân sự.
* Theo anh, ý tưởng tốt có tầm quan trọng như thế nào trong việc khởi nghiệp?
Anh Trần Thanh Hải: Khi bạn có một ý tưởng và bạn thấy đó là một ý tưởng tốt, bạn phải yêu ý tưởng đó và dùng toàn bộ tâm sức để thực hiện, cũng như hoạch định rõ ràng chiến lược để đi đến đích.
Tuy nhiên, có ý tưởng tốt quan trọng nhưng có đội ngũ tốt còn quan trọng hơn. Hoặc nói cách khác, tôi không tin vào ý tưởng, mà tin vào đội ngũ cũng như cách thực thi, nên tôi thường đầu tư 75% ngân sách vào con người. Ý tưởng khởi nghiệp của tôi luôn vô cùng đơn giản, đầu tư vào con người để có đội ngũ tốt giải được bài toán có sẵn trong đời sống xã hội.
Anh Trần Thanh Hải đang cùng team của mình về mở rộng thị trường ở Cần Thơ.
* Vậy anh bắt đầu xây dựng và phát triển đội ngũ như thế nào? Chúng tôi đi vào hơi chi tiết một chút, ví dụ như khi nói là mình sẽ xây một công ty gọi xe công nghệ, mình cần người có chuyên môn về lĩnh vực A và B, tức là mình sẽ lên một danh sách ứng viên, sau đó lần lượt chào mời theo danh sách đó?
Anh Trần Thanh Hải: Tôi làm startup trong lĩnh vực công nghệ được hơn 20 năm rồi, nên cái chuyện lôi kéo hay tập hợp nhân tài với tôi tương đối dễ dàng và thuận lợi hơn người khác. Để làm được cái này, chúng tôi cần team tech, team vận hành, team kinh doanh…. Chúng tôi nhìn nhận mọi chuyện khá đơn giản như thế. Chỉ là, khi bắt tay vào vận hành mô hình thì phải làm như thế nào để vận hành hiệu quả, cái đó quan trọng hơn.
Còn về bản chất, tôi có thể đưa ra cho bạn một cái bản đồ để bạn dựa trên đó tìm kiếm nhân tài, nhưng quan trọng là bạn có đi lạc hay không. Chúng tôi nghĩ nhiều hơn về cách "be" vận hành và cách các nhân sự trong team hợp tác với nhau như thế nào.
* Để có thể tập hợp đội ngũ nhiều và nhanh như Be, anh có thể chia sẻ 1 chút bí quyết về chuyện thu hút nhân tài?
Anh Trần Thanh Hải: Thú thật, tôi không có bí quyết gì đâu, nhưng tôi nghĩ tôi có 2 thứ xem như gửi gắm lại cho các bạn founder trẻ muốn khởi nghiệp: đầu tiên là sự trung thực trong câu chuyện mình nói về sứ mệnh của doanh nghiệp và nó phải đủ lớn để thu hút tài năng; thứ hai là bạn phải chứng minh được bạn đang sống chết với lý tưởng đấy. Chắc chắn, nếu founder thể hiện tốt được 2 điều đó sẽ thuyết phục được nhân tài về đầu quân.
Tất cả mọi người làm việc với tôi đều biết, tất cả những gì mà tôi trao đổi với các bạn trong buổi phỏng vấn, như chân lý – trách nhiệm – mục tiêu của tôi, cho tới thời điểm này, chưa bao giờ thay đổi, luôn trước sau như một+.
Hãy trung thực, đừng chém gió, đừng vẽ ra cái gì đó quá viễn vông, bởi người ta không tin đâu! Những người giỏi rất khôn ngoan, nếu mình không nói đúng sự thật, họ sẽ nghĩ là ‘ông này đang chém gió để cố gắng lôi kéo mình về đây'…Thế nên, phải khiêm tốn – trung thực, nhưng phải có hoài bão lớn. Nếu ước mơ của bạn nhỏ quá thì sẽ không bao giờ kêu gọi được nhân tài, bởi vì người ta sẽ chẳng bao giờ về để làm một việc bé tí cả.
Mình phải tin vào việc đấy, thì mới có thể thuyết phục được người khác. Vì ngay cả mình cũng không tin vào việc mình đang làm, thì ai có thể tin?
Tôi chỉ dùng 2 bước đấy thôi. Chứ tôi nói thật, "be" không thể nào trả lương cao hơn các tập đoàn lớn trên thế giới. Các tập đoàn lớn trả cao hơn chúng tôi nhiều! Đồng ý là chúng tôi cũng có một số vốn nhất định, nhưng chúng tôi không phải là cái gì đó khủng khiếp, nên muốn chiêu mộ nhân tài thì phải là ‘tương lai sáng lạn – lý tưởng lớn lao’. Nhưng chúng ta nói cái đó không phải để ‘chém gió’ mà nói để cùng nhau phấn đấu.
Nhờ đội ngũ tốt, tại TP. HCM, các bảng quảng cáo của "be" xuất hiện rất nhiều ở những vị trí đắt địa.
* Vậy có khi nào anh thất bại trong việc tuyển nhân tài chưa?
Anh Trần Thanh Hải: Nếu nói không thất bại sẽ không đúng, vì việc tuyển dụng cũng giống như những việc khác, có thành công có thất bại. Cá nhân tôi nghĩ, tôi sẽ không bao giờ tuyển người đi làm chỉ vì đam mê hoặc đi làm chỉ vì tiền. Theo tôi, tốt hơn là, bạn làm việc gì đó vì yêu thích nhưng phải có đích đến về tài chính. Nếu không, cái gì là động lực lớn nhất?
Con người ta ai đi làm cũng chỉ vì cơm áo gạo tiền, nhưng đi làm chỉ vì điều đó thôi thì ‘xôi thịt’ quá, một nhân viên lý tưởng cần phải cân bằng 2 điều đó. Họ cần phải chia sẻ tầm nhìn nhất định với founder. Hay dùng ngôn ngữ của ‘be’ thì ‘chắc chắn những người đến "be" phải cùng ADN, phải nhìn về cùng một hướng'. Yếu tố phù hợp rất quan trọng, 1 ông thích rẽ trái và 1 ông thích rẽ phải sẽ không thể làm việc với nhau. Đầu vào cần tư duy và lý tưởng giống nhau.
* Để giữ nhân tài, "be" đã có những quyết sách hoặc biện pháp nào?
Anh Trần Thanh Hải: Tôi không biết quản lý con người có phải nghệ thuật không, nhưng tôi nghĩ chúng ta phải có tâm và bỏ ra nhiều thời gian cho việc đó. 100 người là 100 tính, hôm nay người này vui nhưng người kia dỗi hờn. Dù nguyên tắc của ‘be’ là luôn luôn để chuyện cá nhân và cảm xúc qua một bên, luôn luôn tập trung vào công việc và kết quả; nhưng bản thân tôi nhiều khi cũng phải ngọt nhạt.
Hiện chúng tôi đang tập trung xây dựng văn hóa cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, văn hoá là câu chuyện lâu dài, chứ không thể làm trong 1 đến 2 tháng sẽ xong.
* Có không ít CEO đã đau đầu vì công ty quá nhiều nhân tài và những cái tôi của những nhân tài đó thường xuyên va chạm ‘tóe lửa’. "Be" có như thế không và anh đã xử lý như thế nào?
Anh Trần Thanh Hải: Việc đầu tiên là chúng ta phải chia tách ra để mỗi bạn có một sân chơi riêng. Tôi tuyển người giỏi vào, cùng quy trình mà công ty đang phát triển, các nhân sự phải tự quản lý được bản thân mình, tôi sẽ không giúp họ làm điều đó. Họ như những đầu máy tự chạy.
Tôi chỉ có trách nhiệm hỗ trợ họ phát huy tối đa khả năng của mình hoặc nếu như có vấn đề phát sinh giữa các nhân sự, tôi sẽ có trách nhiệm điều hòa các mối quan hệ. Trong "be", mỗi một tháng, các giám đốc sẽ có 1 tiếng ngồi lại với nhau tâm sự những vấn đề còn khúc mắc về đồng sự cũng như công ty.
Nếu một nhân sự được thỏa mãn mọi thứ - có những thứ với họ quan trọng hơn cả tiền, thì chẳng có lý do gì người ta bỏ doanh nghiệp đi. Người ta ở lại vì người ta sống hạnh phúc nhất trong môi trường đó.
Một góc văn phòng Be Group.
* Anh có ủng hộ những nhân viên của mình đứng ra khởi nghiệp?
Anh Trần Thanh Hải: Trong lĩnh vực công nghệ, nhân công giỏi luôn thiếu nên chúng tôi buộc phải liên tục đào tạo họ đến lúc họ mạnh nhất có thể. Khi những người đó giỏi rồi và muốn làm một cái gì đó, thay vì ngăn cản, tôi sẽ khuyến khích họ đứng ra khởi nghiệp và khuyến khích họ trở thành một thành viên trong hệ sinh thái mà "be" đang xây dựng. Đó là khởi nghiệp trong một doanh nghiệp để tạo thành một hệ sinh thái.
* Anh nghĩ gì về vấn đề gọi vốn? Nhiều startup khá là do dự với việc gọi vốn vì họ sợ doanh nghiệp của họ bị trả rẻ, sợ bản thân bị tiếm quyền…?
Anh Trần Thanh Hải: Vốn đối với startup là rất quan trọng. Trước đây, tôi cũng luôn lo lắng về vấn đề này, nhưng có lần, người đàn anh đi trước đã nói với tôi thế này: đừng bao giờ sợ không có vốn, quan trọng là mình có niềm tin vào việc mà mình đang làm hay không, quan trọng là sản phẩm của mình đủ tốt hay không. Nói chung, vốn không phải là vấn đề, nếu bạn có sản phẩm tốt, chắc chắn sẽ có quỹ để mắt đến.
Thêm nữa, trước khi đi gọi vốn ở quỹ, các startup nên thử kêu gọi đầu tư từ người thân và bạn bè. Bởi, nếu bạn không thể thuyết phục được người thân hoặc bạn bè tin vào những gì bạn làm như mang lại giá trị, có tương lai... thì bạn không thể thuyết phục được các quỹ đầu tư.
Và không nên đặt nặng vấn đề hơn thua khi đi gọi vốn và không phải ai cũng muốn can thiệp vào công việc của founder hay chi phối việc quản lý doanh nghiệp, nhiều nhà đầu tư chỉ xem doanh nghiệp của bạn như một cơ hội đầu tư.
Ngoài ra, khi đi gọi vốn, nếu mình nói câu chuyện người ta không hiểu thì sẽ rất khó để thành công. Thế nên, trước khi gặp bất cứ nhà đầu tư nào, dù là nhà đầu tư cá nhân – doanh nghiệp – quỹ, chúng ta cũng nên tìm hiểu xem đối phương am hiểu doanh nghiệp của mình hoặc ngành nghề mình đang kinh doanh đến mức nào; nhằm có phương án trình bày phù hợp.
Theo quan điểm cá nhân của tôi, các startup, nhất là trong lĩnh vực công nghệ nên đi gọi vốn. Ngoài có thêm nguồn lực để ta mở rộng thị trường nhanh hơn còn vì, nếu gọi vốn thành công tức điều đó chứng minh những gì chúng ta làm là đúng, củng cố thêm lòng tin cho các founder cũng như đội ngũ. Nếu bạn không đi gọi vốn, có thể bạn không biết chuyện bạn đang làm có đúng hay không và có đáng giá để theo đuổi hay không.
* Cảm ơn anh!
.svg){kind=icon}
